La importancia del entrenamiento

No ha habido un empleado de oficina hoy en día que no haya pasado al menos parte de su día luchando con esta o aquella nueva computadora o programa tratando de hacer que funcione. El jefe dijo que ahorraría tiempo en la jornada laboral, pero pasas todo el día tratando de encender la maldita cosa. 

La película de 1968 «2001: A Space Odyssey» de Stanley Kubrick construyó esa idea. Presentó a la computadora como un personaje e incluso como el enemigo de los humanos en esta misión espacial. Los astronautas necesitaban la computadora, pero al mismo tiempo la temían. A menudo, la gerencia pone más fe en las computadoras que en las personas. Como dijo la computadora HAL: «Esta misión es demasiado importante para mí como para permitir que la pongas en peligro». Esta dicotomía entre necesidad y miedo para muchos resume la relación que las personas tienen con la tecnología en el trabajo y en la continuidad del negocio. 

La alta gerencia en muchas organizaciones apoya la continuidad del negocio, pero lo hace comprando el último dispositivo para resolver el problema de la continuidad del negocio. Lo compran y luego lo colocan en la esquina de la oficina o lo colocan en el servidor, sin tocarlo hasta que lo necesitan. Supuestamente, el dispositivo funciona tan bien que le enseñará al trabajador qué hacer cuando lo necesite. La gerencia piensa que, si compran suficientes de estos dispositivos, computadoras, dispositivos de comunicación, teléfonos, etc., tendrán la capacidad cuando la necesiten: en el fragor de la emergencia. 

El teletrabajo o “trabajar desde casa” sirve como un buen ejemplo de lo que estoy hablando. Muchas organizaciones tenían el programa. Lo usarían ocasionalmente. Luego, COVID-19 apareció en escena y muchos tuvieron que volver a aprender el programa desde cero cuando el desastre comenzó a cerrarse a su alrededor. 

La formación en programas de continuidad del negocio suele quedar en el camino. Todo el mundo piensa que los dispositivos salvarán el día. No necesitan capacitarse en nada sobre la continuidad del negocio, la tecnología o los procedimientos. La presión de las operaciones del día a día empuja toda la capacitación, especialmente la capacitación sobre continuidad del negocio, a un segundo plano. La gerencia intenta minimizar las interrupciones para el trabajador de línea eliminando toda la capacitación. 

El panfleto de ventas de la compañía para esa última pieza de tecnología hace que la gente piense que están comprando algo parecido a una varita mágica de Harry Potter. La tecnología, obviamente, ayuda a que el trabajo funcione mejor, si sabe cómo operarla. Entonces debe contar con tener energía el día que llegue la emergencia. Sin embargo, la gente olvida que todavía necesitas a una persona para agitar esa varita mágica o presionar el botón de encendido. 

Eliminar la formación en continuidad del negocio ayuda a corto plazo, pero destruye cualquier posibilidad de éxito a largo plazo. Esa política olvida la parte crítica de la ecuación: la persona. He visto organizaciones comprar todo tipo de cosas y programas, pero cuando surgen problemas, nadie sabe cómo usar esas cosas. Veían la cosa o el programa sentados en el mostrador o en la esquina de la pantalla, pero nadie lo miró durante años hasta que surgieron problemas. Si las organizaciones quieren cosechar los beneficios de esa cosa, alguien debe asegurarse de que funcione regularmente. La gente también necesita saber cómo encaja eso en el plan general. Eso los equipará para hacer frente a las interrupciones. 

Eliminar los programas de capacitación en continuidad del negocio trae como resultado un programa construido sobre arena. Muchos de estos dispositivos necesitan electricidad y mucha. ¿Cómo te ayuda ese artilugio que te cambia la vida que compraste por una enorme cantidad de dinero sin electricidad? ¿Sabe su personal cómo continuar trabajando para la continuidad del negocio sin electricidad? Por lo general, en muchos desastres, todos pierden el servicio de energía eléctrica. La Administración de Información de Energía de EE. UU., una suboficina del Departamento de Energía informó que, en 2017, cuando el huracán Irma afectó a dos tercios de todos los clientes de electricidad de Florida, alrededor de 6,7 millones de personas se quedaron sin electricidad. El mismo huracán también cortó la energía a 1,3 millones en Georgia y más de 500.000 en varios otros estados. Cientos de miles de estadounidenses en Puerto Rico y las Islas Vírgenes de los Estados Unidos todavía estaban sin electricidad en el ring de 2018 solo 16 semanas después. Esos grandes eventos parecen ocurrir con mucha más frecuencia que nunca. 

Cuando ocurren eventos como Irma, los gerentes organizacionales aún los descartan como anomalías. “Esos eventos solo ocurren una vez en la carrera”, dicen. Sin embargo, el 15 de marzo de 2020, Vox informó que ocho de las 10 principales interrupciones en la historia de la nación ocurrieron después de 2000. Cuatro huracanes azotaron Florida solo en los últimos cinco años. Independientemente de la causa por la que se vincule a estos niveles y cantidades de tormentas aumentadas, parece que nos acompañan de forma regular. 

Los planificadores de continuidad del negocio y los libros de texto parecen olvidar cómo reacciona la gente durante las emergencias. Experimentan una amplia gama de emociones en estas emergencias. Sus cuerpos también actúan de manera diferente en estos tiempos. Definitivamente no actuarán como lo hacen en un día cualquiera en la oficina. Además, los deberes de las personas cambian con frecuencia en el contexto de una emergencia. A veces, este cambio puede alterar radicalmente sus rutinas. Esa persona puede recordar o no qué hacer para la continuidad del negocio. Esto se debe a que su formación consistió en que una persona les dijera qué hacer hace cinco años. El tema no se les ha mencionado desde entonces. 

La gente hace cosas impredecibles en los desastres. El desastre podría haberlos afectado negativamente. Por ejemplo, un árbol ahora podría estar en la sala de estar de la casa. Es posible que el personal de continuidad del negocio tenga que lidiar con un alto grado de estrés o incluso con un pánico total durante períodos cortos de tiempo. Un entorno de mucho estrés tiene un impacto en el organismo. La gente tiene que lidiar con una sensación de lucha o huida durante el evento, incluso si el evento ha concluido. La cantidad de escombros después de un tornado F4 o F5 convertirá su vecindario en algo salido de la Segunda Guerra Mundial. La actividad cerebral de una persona se acelera al tratar de comprender la situación. El cerebro libera hormonas en el cuerpo como reacción al pánico. Esto abruma a la gente. Toma la forma de un aumento de la frecuencia cardíaca, pupilas dilatadas, aumento de la respiración, estómago apretado mientras intentan recordar qué hacer como parte de su papel en el papel de continuidad del negocio que se les dijo en el pasillo hace cinco años. Según Jerzell Black, de la oficina de seguridad y protección de los CDC, la investigación muestra que la frecuencia cardíaca puede aumentar hasta 175 latidos por minuto en algunas personas durante eventos de estrés como emergencias. 

Black continúa diciendo que los eventos de estrés más terribles a menudo empujan a otros al modo de desconexión. No saben ni recuerdan cómo se supone que deben responder. Al mismo tiempo, las personas no se dan cuenta de su propia capacidad disminuida o de su toma de decisiones degradada. La adrenalina del momento se apodera de todos los aspectos de su ser. Las personas tienen problemas para recordar gran parte de cualquier cosa en situaciones de emergencia. Los eventos de estrés aumentan la actividad cerebral en la amígdala. Esa es el área del cerebro asociada con el miedo y la ira. Los niveles de serotonina y dopamina del cuerpo disminuyen muy por debajo de lo normal y degradan las funciones cognitivas y de toma de decisiones de un individuo. Por lo tanto, si tiene un buen dispositivo con energía disponible durante una emergencia, es posible que no tenga una persona que funcione correctamente para ejecutarlo. 

¿Qué debe hacer una organización?

Yo diría entrenar, entrenar y entrenar un poco más. También necesita un equipo con el poder de operar cuando sea necesario sin una estructura de gestión que apruebe cada pequeño detalle. 

El general Stanley McChrystal dirigió las fuerzas de operaciones especiales en Irak durante la oleada. Escribió un libro sobre sus experiencias. El libro se llama «Equipo de equipos: nuevas reglas de interacción para un mundo complejo». El general McChrystal escribió que la clave de su éxito en Irak provino de una red de equipos que tenían el poder de operar sin que la alta gerencia aprobara todo, desde «cuándo es el almuerzo» o «qué tipo de bolígrafo usar». 

Su plan de continuidad del negocio debe capacitar a los equipos dentro de su organización para que actúen por sí mismos para generar confianza en su plan de continuidad. Esto le da capacidad incluso si el director ejecutivo se ha ido el día que ocurre el desastre. Un programa de entrenamiento enérgico generará confianza en su gente. Luego, cuando sea necesario, actuarán sin pensar porque ha sido cableado en sus cráneos. 

Los estudios de caso de sobrevivientes de desastres pasados ​​muestran si estaban mentalmente preparados para enfrentar las emergencias a las que sobrevivieron. La educación o experiencia previa los preparó mentalmente para sobrevivir. 

Esa preparación les ayudó a superar el pánico y comenzar los esfuerzos por sobrevivir. Los estudios de bomberos mostraron que las emociones individuales en momentos de estrés extremo pueden producir una parálisis abrumadora para las personas. Esos estudios muestran que las personas pueden superar esta parálisis tomando decisiones correctas en puntos críticos. La capacitación les brinda la información adecuada para tomar las decisiones correctas. 

Las investigaciones muestran que en situaciones de emergencia el cerebro de una persona se ralentiza. Decisiones simples como “cuándo dejar un edificio en llamas” pueden tomar minutos en una capacidad degradada, donde normalmente tomaría solo segundos. Al mismo tiempo, mientras opera bajo estrés, la mente capta toneladas de información nueva sobre el evento. El estrés de un mayor procesamiento de información y procesos de pensamiento más lentos pueden afectar negativamente la cantidad de tiempo para ejecutar los planes. 

Un buen programa de capacitación preprograma acciones en el cerebro para los miembros de su equipo organizacional. Usted quiere que las acciones que ejecutan se conviertan en parte de la memoria muscular individual. Desea que los miembros de su equipo se pongan en acción inmediatamente cuando escuchen por primera vez una emergencia. El entrenamiento ayuda a las personas a superar mentalmente el entorno físico y los obstáculos biológicos individuales. Varios investigadores han demostrado que las indicaciones aprendidas durante los entrenamientos, como los atajos emocionales o los guiones mentales, ayudan a las personas a superar momentos de estrés. 

La FAA hizo un estudio de la respuesta conductual a emergencias repentinas de aeronaves en 1988. Asombrarían a las personas en simulaciones de aeronaves y medirían su capacidad para recuperarse después de ese sobresalto. La duración de la interrupción de las habilidades motoras por el sobresalto podría estar presente hasta 10 segundos después de la estimulación. La capacidad de las personas para procesar información puede verse afectada durante 17 a 60 segundos después de que ocurra un evento alarmante. El estudio encontró que las diferencias individuales en la magnitud del deterioro del rendimiento estaban inversamente relacionadas con el nivel de competencia en la tarea previa al sobresalto. Después de un sobresalto, la competencia en la tarea puede ser susceptible de entrenamiento. El entrenamiento ayuda a algunas personas a reaccionar más rápido en su emergencia simulada. 

La capacitación previa ayuda a las personas a lidiar con las emergencias a medida que ocurren. La investigación de Rory Connell, de la Universidad de Delaware sobre los ataques del 11 de septiembre, mostró que los líderes (formales e informales) ayudaron a llevar a cabo una evacuación organizada del World Trade Center en el 11 de septiembre. Observó que el pánico no era generalizado y muchos seguían normas preestablecidas. Él y otros descubrieron que el comportamiento del grupo se ve afectado por la planificación de la preparación, la capacitación y la educación de los empleados y una buena comunicación de riesgos entre los ocupantes del edificio. Muchos evacuados informaron que la acción decisiva de una persona percibida como una figura de autoridad ayudó a impulsar su evacuación. 

Varios líderes durante el evento fueron informales. El estudio de Connell mostró que solo una pequeña cantidad de los que evacuaron con éxito el 11 de septiembre informaron que un gerente del lugar de trabajo tomó la decisión de abandonar físicamente el edificio. Creo que la confianza en el plan ayuda a motivar a las personas a dar un paso al frente en una emergencia. 

Un buen programa de formación ayuda a las organizaciones. Imprime en la mente de las personas un mapa o una lista de cosas que hacer en caso de emergencia. Le da a la gente la chispa y la confianza para superar el caos momentáneo del evento. No desea depender totalmente de la tecnología durante eventos peligrosos. 

Todos sabemos cómo funcionó eso para los astronautas contra HAL en la película.