Quiero traer el número del día, un número bastante significativo 1.9 billones que representa el monto aproximado que las empresas solo de EE.UU. corren el riesgo de perder en gastos corporativos debido a las malas experiencias de los usuarios, eso es el impacto de no hacer las cosas bien. Tenemos estrategias de crecimiento positivas, pero también tenemos que saber calcular el riesgo de no hacerlo.

¿Por qué este monto es tan elevado? 1.9 billones es mucho dinero y eso realmente es directamente relacionado al valor que representa la creación de una buena reputación basada en las estrategias de experiencia del usuario. ¿Qué significa buena reputación? pues en el marco organizacional tenemos varios aspectos.

Estrategias orientadas al cliente

La experiencia del usuario (UX). Esto implica que los productos que entregamos deben ser aquellos que las personas necesitan y provocan un impacto en ellos, pero al mismo tiempo que generan valor/utilidades para la organización. Esto también involucra la tecnología porque a través de ella podemos lograr una buena experiencia del usuario que muchas veces también se relaciona con la innovación. Entonces la experiencia del usuario va siempre mano a mano con la innovación.

La experiencia del cliente. Aquí básicamente nos preocupamos por entregar una experiencia que supere las expectativas del cliente y que involucre a nuestros propios equipos, es decir, que también debemos asegurar que la experiencia del cliente empiece desde adentro. Es vital tener estos “champions” en nuestras organizaciones que promuevan esas buenas prácticas y que sean los primeros que se convierten en embajadores. Recordemos que la reputación organizacional precisamente considera convertir clientes en embajadores y ahí es donde el boca a boca empieza a tomar valor ya que captar clientes de forma orgánica disminuye significativamente los costos de adquisición de nuevos clientes, pero además reduce el riesgo de perder clientes por mala experiencia, es decir que cuando empezamos a acumular cada una de estas métricas al final del día empezamos a tener un crecimiento exponencial hacia el retorno de la inversión que es lo que finalmente todo stakeholder desea.

Entonces dentro del Customer Experience también tenemos el mapa del viaje del cliente que estaremos desarrollando más adelante pero ahora podríamos hacernos esta pregunta ¿Qué importancia realmente le estamos dando al Costumer Journey en nuestra propia organización?

Como vemos es un ciclo que comienza desde dentro con la experiencia del usuario, lo llevamos hacia afuera con la experiencia del cliente y lo extendemos aún más con la experiencia de marca que básicamente representa las estrategias para crear marcas que las personas admiran y en las que confían. Hay muchos ejemplos de marcas que la gente consume solo por el nombre, generalmente nos llega a la mente Coca Cola que tiene muchos años si hacer mayores cambios de logo a diferencia de muchas otras. No necesariamente un cambio visual de marca proyecta confianza. La experiencia de marca proyecta todo lo anterior, una buena experiencia del usuario, una buena experiencia del cliente y genera esa confianza y admiración porque justamente mantiene una identidad constante y considera a su cliente como un embajador.

En este punto quiero hacer una pregunta… ¿el Customer Journey Map o Mapa de Viaje de Cliente forma parte del plan estratégico o del plan de Continuidad del Negocio de tu organización?

Siempre que hablamos de experiencia del usuario no podemos dejar atrás la innovación. Ya que en estos momentos se habla sobre pérdida de vuelos y otras experiencias con aerolíneas y yo trabajé en el área de negocios en este sector por algunos años, me encanta dar ejemplos relacionados a esta industria. La experiencia del usuario que las aerolíneas trajeron con la primera pantalla en 1960 era una innovación de punta para entonces, que hizo que gran parte del público optara por volar con las aerolíneas que empezaron a ofrecer este servicio.

Ahora bien, hay una historia interesante sobre lo que vemos a la derecha que es lo que conocemos todos, que consideramos algo normal y que si no lo vemos más bien nos sorprendemos.

Después de 1988 cuando se implementa la primera pantalla en asiento en Alemania, un equipo de innovadores presenta el proyecto de experiencia de cliente de la primera pantalla a una aerolínea europea para empezar a implementarla en sus aviones y la primera reacción de los stakeholders fue que era una locura por la inversión en cambio de la tecnología además de que nadie necesitaba una pantalla en el asiento. Esta aerolínea estaba rechazando la propuesta que dos años más tarde comenzó a ser la nueva tendencia de todas las aerolíneas en EE.UU. y que comenzó a ganar usabilidad y obviamente reputación, la famosa reputación que de la que venimos hablando que resulta de entregar una mejor experiencia de usuario.

Entonces cuando hablamos de experiencia del usuario debemos tener en cuenta el timing. Puede ser que una idea no nos parezca costo efectiva en un momento determinado pero es importante considerar siempre el valor para el negocio y la entrega de un buen servicio al cliente. Por ejemplo, producto de la pandemia que es una condición externa, las organizaciones tuvieron que adaptarse con rapidez a una nueva experiencia del usuario. Es decir que siempre vamos a tener esos dos aspectos la innovación que requiere una alta inversión o tiempo de desarrollo versus la necesidad de innovar rápidamente. ¿Qué significa innovar rápidamente? Cuando hablamos de innovación no necesariamente se trata de cambiar toda la tecnología o asientos de avión, muchas veces la innovación puede venir de un cambio pequeño en un proceso o ajustar la experiencia del usuario, importante es tener esa visión a futuro y buscar siempre lo que llamamos el crecimiento en escala ¿Por qué lo llamamos crecimiento en escala?

Veamos lo que era nuestro pasado…

El crecimiento en escala

No quiero decir que waterfall es malo o que ya no se debe de usar, esto dependerá del tipo de negocio o proyecto en el que estemos trabajando, el waterfall siempre tendrá su lugar, sin embargo, por ser una metodología muy tradicional en la que se considera un proceso muy preciso que involucra diferentes departamentos o equipos, su secuencia predefinida no nos permite reaccionar rápidamente. Entonces por eso ese “yo sé” del pasado, ese waterfall que confía en una persona no corresponde a lo que el presente exige, el presente exige un trabajo en equipo en el que varias personas pueden tomar decisiones y participen de los procesos de brainstorming y tener este comportamiento de “yo no sé, pero vamos a evaluar la situación” y hacer un A/B testing para ver qué es lo que funciona y empezar a implementarlo.

Pero ¿cuándo podemos hablar de futuro?, cuando ya no estamos enfocados en la persona, tampoco en el A/B testing, sino cuando involucramos la inteligencia artificial para poder recibir mucha más información de lo que la persona o el equipo humanamente es capaz de darnos, es decir que cuando queremos solucionar los problemas de CX o queremos implementar nuevos métodos de CX, ya pensamos en “tal vez yo no sé, tal vez mi equipo no sabe darme la respuesta, pero el algoritmo lo va a crear”. Aquí quiero resaltar la parte “el algoritmo lo va a crear”, porque quiere decir que ya hablamos de crecimiento en escala porque estamos pasando de la etapa en la que importaba el criterio de una persona hacia la big data, en la que vemos los números en billones y ese crecimiento en escala también nos permite responder a la pregunta: ¿Qué tan rápido podemos crear, probar y entregar una nueva experiencia al cliente?

Es decir que ese waterfall tradicional que teníamos en el pasado ya no nos resuelve porque los cambios que están sucediendo en el entorno son mucho más rápidos o sea son mucho más exigentes incluso a lo que humanamente la organización es capaz de entregar. Entonces quisiera que se hagan y respondan esa pregunta ustedes mismos ¿Qué tan rápido puedo crear, probar y entregar una nueva experiencia del cliente? una semana, dos semanas, un mes, dos meses… eso también les dirá qué tan ágiles son sus equipos.

Concepto del Customer Experience ágil

Si hablamos de la experiencia ágil, y aquí quiero también poner en perspectiva los diferentes conceptos para poder entender cómo podemos crear equipos altamente preparados. Esta preparación significa tener el conocimiento de cuáles son mis oportunidades o mis posibles estrategias para poder elegir la que más me conviene, es decir que no me cierro en un waterfall, no me cierro en un desing thinking o en un agile, sino que debo conocer los conceptos para poder responder a la exigencia del mercado.

Cuando hablamos de Design Thinking, la meta principal es la resolución de problemas. Pasamos por un ciclo en el que hacer brainstorming, observación, crear una hipótesis y correr rápidamente nuestro experimento debe de ser algo que ocurre de forma permanente para poder involucrar a diferentes equipos y estar preparados para cuando se requiera dar un paso hacia el futuro tengan un buen conocimiento sobre sus posibilidades y puedan correr rápidamente sus proyectos de CX. Es decir que este ejercicio de design thinking es muy importante que se aplique en sus organizaciones de manera constante para poder resolver adecuadamente los puntos de dolor porque al final del día la innovación y una buena experiencia del usuario parte desde resolver un problema. Si nos enfocamos solo en crear productos o servicios que creemos innovadores no necesariamente va a tener una buena aceptación, pero si resolvemos un gran problema y generamos impacto, el éxito está asegurado.

La metodología Lean trata de crear rápidamente las nuevas ideas y tener feedback y de nuevo, corregir, innovar o cambiar algo a partir de tener este feedback rápido. El Lean está muy orientado este proceso circular de la figura 4.

El Agile Costumer Experience se aplica en momentos como los que vivimos todos en el 2020. Los negocios tuvieron que cambiar ese proceso lineal o circular por uno en el que los cambios o ajustes debes suceder en cuestión de minutos. Por ejemplo, los cambios de horario de atención producto de los toques de queda sorpresivos, en ocasiones cambios cada semana. Desde el punto de vista de experiencia del usuario esto significa encontrar la mejor manera de mantener a mi cliente informado sobre estos cambios.

Otro ejemplo práctico es el uso de materiales tangibles. Las personas no querían tocar nada en lugares públicos así que los restaurantes pasaron de tener cartas impresas a tener QRs. Los bancos también implementaron nuevas formas de atención para evitar el contacto, digitalización de los turnos o reuniones con cita previa.

Estos son ejemplos simples, pero todos esos cambios a cualquier escala deben considerar el producto mínimo viable en el menor tiempo posible y lanzarlo rápidamente, no con el pensamiento de probar para ver qué funciona mejor, sino para satisfacer una exigencia del cliente en el tiempo requerido. Por eso es importante tener en consideración en nuestras organizaciones las metodologías de agile costumer experience.

Finalmente tenemos que hablar del Growth Hacking que tiene mucho que ver con la experiencia del usuario, en la que básicamente creamos modelos de crecimiento, siempre con el componente de la innovación de por medio. Se usa mucho en las áreas de marketing, generación de demanda, feedback, reportes y monitoreo porque es muy importante no solo correr rápidamente una prueba a la mayor cantidad de personas, sino también tener las métricas o el feedback que no es un feedback tradicional en el que preguntamos a una persona y nos contesta, sino tener la información y la data de cómo se comportó el usuario para poder tomar decisiones y movernos rápidamente hacia la próxima prueba. Recordemos que cuando hablamos de innovación o del plan de nuestro Costumer Experience no se trata de un ejercicio de una sola vez, es una estrategia, una visión, una metodología que debemos de aplicar constantemente.

Entonces la nueva ventaja competitiva que las organizaciones han creado es precisamente el customer experience. Crear experiencias positivas Involucra esfuerzos y preparación de las organizaciones, pero también tenemos que considerar que el valor y la fuerza de la buena experiencia del cliente crea esa reputación que los convierte en embajadores. Sin embargo, esos 1.9 billones con los que empezamos este artículo es esa carita infeliz que vemos en la imagen número 5. Esta persona infeliz que compartió muchas veces su mala experiencia nos genera el costo de adquirir 15 nuevos clientes. Debemos tener claro que no se trata de una sola compra, se trata del valor del cliente a lo largo del tiempo. Todas las empresas deben tener la visión de crear clientes a largo plazo, buscar repetición, frecuencia de compra, aumentar el valor, venta cruzada etc. entonces todo eso sumado es lo que representa realmente el costo de haber perdido a ese cliente.

¿Qué es el North Star corporativo?

El North Star Corporativo es un concepto que define cuál es la meta principal de la organización, proyecto o persona que nos permite unificar los esfuerzos y saber cuál es esa meta por la que estamos trabajando.  Por ejemplo la meta de Netflix es estar en las pantallas de cada hogar, eso es una meta, una sola, ya luego la organización verá con todas sus métricas y analíticas qué quiere, pero tiene claro una sola meta que dirige a la corporación entera: estar en los hogares de cada familia. Este Noth Star es importante porque ayuda a definirnos con pocas palabras, a tener una motivación clara y a que todos en la organización sepan hacia dónde queremos ir.

Si queremos definir las características de North Star, debemos considerar lo siguiente:

• Que sea fácil de decir y recordar. Una frase muy corta, clara y que genere impacto a gran escala.
• Que genere valor para la organización. Que tenga el componente de la innovación o que busque la innovación como camino hacia su North Star.
• Que tenga su propuesta única de venta. Es decir, no pelear por precio con la competencia sino destacarnos por el valor que entregamos.
• Que sea fácil de adoptar y usar. Esa brecha de usabilidad que enfrentamos con un cliente nuevo podría ser fácilmente mitigada en caso la hayamos tomado en cuenta en nuestro North Star.

SENSIBILIZACIÓN = CONVERSIÓN

El valor del Customer Journey Map o Mapa del Viaje del Cliente

Cuando hablamos de preparación, adquisición y experiencia del usuario tenemos que mencionar cinco etapas de sensibilización.

Iniciamos con el cliente “inconsciente”, es decir los que no saben que existe un problema, que no han identificado su paint point o que no saben que realmente hay una solución, y en caso lo sepa, no tiene claro que tu producto o empresa resuelve ese problema, hasta llegar al cliente altamente sensible que identifica un problema y reconoce que tu producto o empresa lo soluciona y lo diferencia de la competencia.

¿Por qué es importante identificar estas etapas? porque la experiencia que queremos transmitir a nuestros prospectos a través de otros usuarios y de la marca, porque la marca también transmite, tiene mucho que ver con esa etapa de sensibilización. Solo trabajando con aquellos clientes que hemos logrado sensibilizar es que podremos aumentar la conversión.

La relación entre la sensibilización y la conversión es directa. Si tratamos con clientes inconscientes o que no identifican un problema y mucho menos una solución, demandará costos adicionales el poder venderle un producto o servicio, por eso la idea siempre es tener en nuestro customer journey prácticas y metodologías para trabajar la sensibilización a fin de facilitar la conversión hacia la venta y obviamente aumentar el valor del customer journey.

Etapas del Customer Journey

Las etapas del Customer Journey son cinco pero quise hacer énfasis en la sensibilización porque en mi experiencia pienso que es lo que hace la gran diferencia en las organizaciones.

Uno de los proyectos más recientes en el que trabajamos, una empresa de inteligencia artificial en EE.UU. en una etapa muy avanzada de inversión, tenía el problema que no identificaba las etapas de sensibilización de sus clientes por lo tanto a un cliente muy inconsciente le hablaba con terminologías aplicables a clientes altamente conscientes, entonces la brecha entre la forma en la que se presentaba la información y la forma en la que el cliente la percibía era enorme, es decir, la misma empresa creaba esa brecha que no permitía que los clientes se acerquen y sientan que el producto es para ellos, porque al final un Customer Journey y una experiencia del usuario significa eso, que el cliente se identifique con el producto o servicio y que quiera usarlo. Entonces implementamos diferentes prácticas para poder identificar cuáles son las palabras que usan los prospectos, de qué forma se comportan, conocerlos muy bien, para poder centrarnos no en lo que la empresa quiere comunicar, sino en el dolor del prospecto, con palabras que ellos usan para poder hablarle con su propio lenguaje. El resultado fue que la experiencia del usuario aumentó significativamente y a partir de ese momento la conversión aumentó significativamente.

A partir de la etapa de adquisición hablamos del User Experience porque es la etapa en la que el cliente experimenta qué tan fácil es adquirirlo, qué tan buena fue su experiencia para luego medir estos indicadores y poder garantizar que nuestro Brand Experience tenga estrategias de lealtad para convertir los clientes en embajadores. Ahí es donde realmente las empresas se permiten hablar de un crecimiento exponencial a la vez que reducen costos y aumentan el retorno de la inversión.

¿Qué factores debemos considerar?

No voy a profundizar mucho en este punto, pero quería dejar claro qué factores considerar si estamos hablando de un Customer Journey Map porque es importante involucrar diferentes tipo de elementos, considerar la etapa de sensibilización en la que se encuentra el prospecto, los canales de comunicación que pueden variar en cualquier momento, los equipos de trabajo, los procesos de venta, el ciclo de compra que queremos presentar o cómo reducir la forma en la que un cliente adquiere un producto para poder aumentar la frecuencia de compra,  aumentar el monto del valor que gasta en un ticket promedio, entre otros elementos. Pero para poder trabajar esas estrategias tenemos que considerar reducir y eficientizar ese journey o viaje de cliente. También tomaremos en cuenta los modelos de ingresos implementados, la mejora de las interacciones posventa y la creación de programas de lealtad para convertirlos en embajadores y que nos refieren a sus amigos y familiares.

Ejemplo de Customer Journey

Esto es solo un ejemplo, podríamos profundizar mucho más, pero no importa qué tan grande sea su plan siempre deben tener algo resumido (one page) que nos ayude a tenerlo bien claro en la pantalla de todos los equipos involucrados. Es importante tener bien identificado sus diferentes etapas, qué acciones debemos considerar en cada una de estas etapas, los canales por los que vamos a comunicar, realizar o ejecutar estas etapas y los equipos que queremos involucrar.

El tener el Customer Journey resumido es importante porque nos asegura que se actualiza constantemente. Si tenemos que cambiar algo, en lugar de perder tiempo en actualizaciones de archivos o documentaciones grandes, este resumen nos permite hacerlos de forma ágil para luego distribuir el trabajo hacia los equipos involucrados.

La clave de medir los resultados

Sin medir los resultados no tendremos una idea de este Customer Journey que queremos ejecutar, probar, realizar y que nos dé resultados. Este resultado nos lo va a dar el número, no necesariamente el feedback de una persona, o si usamos este método, sugiero trabajar con los Net Promoter Score (NPS) es decir, qué tan dispuesta está una persona a recomendarnos, el Customer Effort Score (CES) qué tan fácil fue el proceso de adoptar y usar nuestro producto y el Customer Satisfaction Score (CSAT) qué tan satisfecho está el cliente. Todo esto con una escala de 1 a 10, muy sencilla con números que nos permitan comparar y analizar los resultados.

“No me imagino un proyecto de experiencia del cliente y no pensar en la innovación. Tampoco me imagino tener que enfrentar estrategias de continuidad del Negocio y no pensar en el CX”