Babe Ruth dijo una vez: “La forma en que un equipo juega como un todo determina su éxito. Puede que tengas el mejor grupo de estrellas individuales del mundo, pero si no juegan juntas, el club no valdrá ni un centavo”.

Esa es una gran cita que se queda en nuestra mente hasta mucho después de escucharla por primera vez.

Hoy en día, casi todas las organizaciones dependen en gran medida de personas fuera de su marco tradicional. Las organizaciones deben responder en una red de proveedores, socios, consultores y otros para tener éxito. Esa red, en tiempos de emergencia, se vuelve aún más valiosa por una variedad de razones. ¿Qué puede hacer la gente para mejorar la eficacia de estas redes para las emergencias de hoy y de mañana? Parafraseando a Ruth, ¿cómo puede su red “jugar juntos” hoy para prepararse para la emergencia del mañana?

Tengo una solución que podría ayudar a todos, ya seas un gerente en una gran organización como Exxon o el dueño de una pequeña tienda de mascotas. Debe capacitar a su gente hoy para construir redes para usar en el mañana. Debe crear una razón para la creación de redes hoy con socios actuales y futuros.

Personalmente, vi cómo la táctica de la creación de redes periódicas generaba enormes beneficios para todas las partes involucradas. Después del 11 de septiembre, los líderes federales regionales en Kansas City y otras ciudades cercanas como Denver y Dallas buscaron formas de mejorar su preparación para el próximo ataque temido. Las Juntas Ejecutivas Federales (FEB) locales iniciaron un comité donde todo el personal de emergencia y continuidad de la agencia se reunía mensualmente para recibir capacitación, apoyo emocional y cualquier otra cosa que pudiera surgir. Este experimento ayudó a mejorar la preparación organizacional, capacitar al personal y construir redes a través de las líneas organizacionales, todo al mismo tiempo. Mi punto de vista es sobre lo que ocurrió en el área de Kansas City.

Sé que pocas personas han oído hablar de las Juntas Ejecutivas Federales. La FEB fue establecida por el presidente Kennedy en 1961. Su misión es fomentar la comunicación, la coordinación y la colaboración entre las agencias federales en varias ciudades fuera de Washington, DC. Proporcionan y facilitan una amplia gama de servicios. Luego, este nuevo comité de emergencia ad-hoc fue presidido tanto por FEMA como por GSA. El comité trató de proporcionar información oportuna y relevante sobre emergencias a las agencias miembros. Surgieron imprevistos a partir de esa llamada de información. El comité se convirtió en una estructura organizativa que parecía moldear significativamente el entorno organizativo individual y mejorar su postura de preparación para emergencias.

Este experimento dentro de la burocracia, que en sí mismo es raro, cambió radicalmente casi de la noche a la mañana el entorno operativo de las comunicaciones. El comité de emergencia creó un subcomité centrado en la continuidad. Las reuniones por sí solas proporcionaron un mecanismo que cambió el estado de ánimo de todos. El proceso de ir a las reuniones, asistir a la capacitación y aprender sobre las lecciones aprendidas de las emergencias recientes impactó a los miembros del comité. Comenzaron a ver viejos problemas con nuevos ojos. Nuevas soluciones para viejos problemas vinieron a la mente. Algunas personas se dieron cuenta de que tenían nuevos problemas que ni siquiera conocían.

Cada reunión del comité de continuidad tenía un tiempo asignado para capacitación sobre algún tema. A medida que el comité comenzó a reunirse con regularidad, los miembros comenzaron a asistir individualmente a una capacitación más profunda. Esto fue posible porque el comité proporcionó una economía de escala para facilitar que FEMA traiga capacitación del Instituto de Manejo de Emergencias (EMI) a la ciudad para todos. Además, el trabajo en red realizado a través de las reuniones facilitó el trabajo mutuo en materia de formación. A menudo, una agencia traía una clase sobre un tema de continuidad solo para sus empleados. No alcanzarían el número mínimo de estudiantes. Sin embargo, a través de los contactos realizados en el comité, podrían adquirir nuevos estudiantes para llenar la clase de otras agencias.

El comité se convirtió en un foro donde los miembros a menudo aprendieron sobre las lecciones aprendidas de los desastres recientes. Dado que FEMA dirigió el comité, tuvieron fácil acceso a oradores o presentaciones sobre las lecciones aprendidas de los desastres en todo el mundo. Una vez nos enteramos de la respuesta de Estados Unidos en Haití por parte del personal que había estado allí. Los problemas comunes de los desastres, como la logística y las comunicaciones, cobraron vida a través de esas historias. En otro momento, el tema se convirtió en la respuesta al tornado de Joplin. Todos podían aprender sobre lo que funcionó y lo que no funcionó de los propios practicantes que acababan de regresar de trabajar en el desastre. Ese relato de primera mano hizo que las lecciones aprendidas sobre logística, seguridad, comunicaciones y otros temas fueran mucho más sólidas de lo normal.

A la mitad del primer año del comité, casi todas las agencias federales en el área de Kansas City decidieron organizar un ejercicio de continuidad. El ejercicio se llamó Ejercicio Cooperativo Interinstitucional Regional (RICE). Inicialmente, el ejercicio sería una mesa gigante en la que participarían más de 600 personas de casi todas las agencias de la ciudad. Después de que la competencia aumentara en toda la comunidad, el ejercicio se convirtió en un gran ejercicio de despliegue operativo repartido por toda la ciudad. Incluso creció para cubrir las agencias del área de St. Louis. Los escenarios siempre variaron, pero el proceso de continuidad casi siempre permaneció igual.

Los ejercicios realizaron funciones duales. Primero, el ejercicio probó su plan para ver si logra las metas deseadas. Surgió un segundo beneficio. El ejercicio sirvió como vehículo de entrenamiento para todos los involucrados. Los ejercicios sirvieron como catalizador para el aprendizaje. El proceso conjunto hizo que el concepto de aprendizaje experiencial para adultos cobrara vida. La estimulación del ejercicio ayuda a los participantes a crear un modelo mental sobre los conceptos de respuesta de emergencia y principios de continuidad. Ayudó a la persona a experimentar los conceptos por sí misma. Estas eran personas que no eran socorristas sino especialistas en continuidad dentro de su agencia. Entonces, el material no vino de forma natural. Ayudó a las personas a asimilar la nueva información rápidamente con su base de conocimientos existente. Ese paso aceleró el crecimiento de la capacidad de cada agencia. Una vez que se aprendieron los conceptos básicos, los problemas más complejos se abordaron fácilmente.

La experiencia colectiva del ejercicio unió mentes sobre problemas y estado. Todos en la agencia podían ver colectivamente cuál era su posición en lo básico, como las comunicaciones. Las deficiencias en todos los ámbitos se destacaron en el aspecto operativo. La exposición abierta de estos déficits inició un proceso de intercambio de ideas para encontrar soluciones. Vi a la agencia para la que trabajaba en ese momento saltar al teletrabajo mucho más rápido de lo normal, todo a partir de las lecciones aprendidas en los ejercicios de continuidad. Estas adquisiciones y cambios entonces comenzarían después del ejercicio en preparación para el ejercicio del próximo año.

Las reuniones del comité generaron un nuevo beneficio sorprendente. Cada agencia miembro enviaría personal para asistir a una reunión mensual. Los miembros del comité formaron lazos sociales y desarrollaron un alto grado de confianza entre ellos a través de reuniones y clases. Estos lazos ayudaron a aumentar las comunicaciones laterales a través de las líneas de agencia. Entonces, el problema de una persona traería una amplia gama de soluciones entre los miembros del comité para ayudar con el problema. Conozco un caso en el que una agencia llegó a un acuerdo con otra agencia para usar su espacio libre como una instalación de emergencia alternativa. Esta acción no se habría producido sin el trabajo de base previo que se inició en el trabajo anterior del comité.

Esa red ayudó a las personas a lidiar con el futuro. Nadie sabe lo que depara el futuro, pero el único cambio constante son las personas. Diferentes organizaciones trabajan juntas para solucionar problemas. Cada emergencia de los últimos 15 años se constituye en un gran ejemplo.

En este momento, la respuesta de emergencia se parece a un pastel de mármol porque combina múltiples sabores de pastel para crear un sabor único al final. Un esfuerzo colectivo del gobierno federal, estatal, del condado, de la ciudad y otros se unen para responder a los sobrevivientes del desastre. Su esfuerzo colectivo combina fuerzas para hacer algo individualmente que cada entidad no podría hacer por sí misma.

Un buen ejemplo de esta respuesta de gestión de «colaboración de pasteles» se encuentra en el área de Miami, Florida, según los investigadores Naim Kapucu de la Universidad de Florida Central y Vener Garayev de la Universidad de Gediz. El área metropolitana de Miami tiene tres condados en su Área Estadística Metropolitana (MSA), incluidos Miami Dade, Broward y Palm Beach. Veintiún ciudades diferentes conforman el metro MSA de Miami. Cada condado colabora en emergencias con 60 a 90 empresas diferentes u organizaciones benéficas sin fines de lucro. Cada entidad en ese “pastel” necesita a la otra de alguna manera. Todas esas organizaciones deben colaborar con otras en la emergencia que las reunió. La mayoría de las veces, el gran equipo ad-hoc involucraba a partes que normalmente no interactúan entre sí. La misma situación que vemos en Miami existe en muchas otras ciudades del país.

La obtención de información crea la clave del éxito para muchas organizaciones. Esa clave del éxito radica en tener la red, o formarla rápidamente, y tener ese conocimiento base del entorno operativo para guiar las operaciones y acciones. A menudo, una organización solo tiene una pequeña cantidad de información sobre lo que está sucediendo. La información crítica puede escapar de las organizaciones, a veces durante días y días. Como era de esperar, esta falta de información dificulta las operaciones y la coordinación entre líneas organizativas.

La investigación conjunta de Nitesh Bharosa y Marijn Janssen de la Universidad de Delft en los Países Bajos, y JinKyu Lee de la Universidad Estatal de Oklahoma, descubrió que el intercambio deficiente de información entre organizaciones y la coordinación de actividades tenía una influencia negativa en las acciones. Según Yung-Fan Chen y Edward Borodzicz de la Universidad de Portsmouth, el problema de no tener la información que necesita se convierte en un factor clave en una falla o falla del sistema.

Actividades como el subcomité de emergencia y continuidad de la FEB ayuda a preparar a las personas para tener éxito en esos desastres. Le da a la gente una base de conocimiento que les ayuda a operar en la confusión. Ese conocimiento básico le dice a la gente por dónde empezar a buscar respuestas. Las relaciones formadas en los eventos y ejercicios de capacitación podrían ayudarlos en problemas futuros. A menudo, las personas descubren que trabajan en comunidades muy pequeñas. Se topan con las mismas personas una y otra vez. El trabajo del comité capacita a las personas sobre cómo interactuar y comunicarse con otros que no son como ellos. También ayuda a las personas a aprender cómo construir redes con personas que no conocen. El proceso de trabajar a través del comité y de diferentes culturas, personal, experiencia y prácticas operativas de la agencia enseña a las personas cómo unirse a pesar de las diferencias. Muchos académicos se refieren al éxito de las acciones de rescate de personas de la Guardia Costera de los EE. UU. durante el huracán Katrina a su comprensión adecuada de las jerarquías y las redes. Usaron las redes para encontrar la información que necesitaban.

Ahora estos comités son de procedimiento común para todas las FEB de todo el país. En general, estos comités conjuntos con organizaciones similares pueden generar enormes ventajas. Estos comités proporcionan un mecanismo para permitir que los “equipos”, como dijo Ruth, jueguen juntos. Proporcionan un medio para educar a las personas más rápido de lo que lo harían por sí mismos. Entonces la experiencia colectiva de reuniones, clases o ejercicios crea redes sociales. Estas redes se convierten en métodos para ayudar a las personas a superar futuros desastres. Se convierte en una forma de jugar cómo prácticas para el próximo desastre. Ayuda a crear una organización que valga mucho más que un centavo.