¿Cómo ver rinocerontes grises?

22 feb 2021
 

La pandemia de COVID-19 no fue un “cisne negro” (evento catastrófico que surgió de la nada y nadie vio venir), fue un “rinoceronte gris” que se había predicho durante mucho tiempo pero que la alta dirección pasó por alto en todas partes. A medida que avanzamos de la pandemia a nuevos desafíos, ¿cómo podemos asegurarnos mejor de tener los ojos abiertos para que la próxima crisis no nos golpee desprevenidos?

 

¿Qué es un rinoceronte gris?

Un rinoceronte gris es un evento muy probable con un gran impacto que se descarta o se pasa por alto, tal vez porque no lo estamos tomando lo suficientemente en serio. El término fue acuñado por la autora de “TheGray Rhino”, Michele Wucker, para referirse a un peligro que es obvio, visible y te afecta directamente.

Los rinocerontes grises me han fascinado durante toda mi carrera. Son probables – y eventos probables que tienen impactos potencialmente catastróficos – pero siempre tienen un elemento de incertidumbre. Sucederá en algún momento, pero no este año. Existe una amplia variedad: desde la fuente única de una empresa para un componente crítico, hasta una erupción volcánica o una pandemia.

He escuchado que la pandemia de COVID-19 se llama cisne negro en innumerables ocasiones y eso me desconcierta. Los virólogos y economistas han estado levantando la bandera roja durante años.

En su informe anual sobre la preparación mundial para emergencias de salud, la Junta de Monitoreo de la Preparación Mundial, convocada por el Banco Mundial y la Organización Mundial de la Salud, advirtió de la necesidad inmediata de prepararse para una pandemia respiratoria catastrófica de rápido movimiento que infectaría a más de 50 millones de personas y acabar con el 5% de la economía mundial.

El Departamento de Salud y Servicios Humanos encabezó un ejercicio conjunto llamado Crimson Contagion en 2019 para analizar la capacidad del gobierno de los EE. UU. Para responder a una pandemia de influenza originada en China. Numerosas organizaciones públicas y privadas probaron la capacidad del gobierno federal y 12 estados. Los hallazgos fueron nefastos, pero aun así hicimos la vista gorda.

La mayoría de los expertos en salud pública habían sostenido durante mucho tiempo que, después de la pandemia de SARS en 2003, la gripe porcina en 2009 y la epidemia de Ébola en 2014, era probable que se produjera algún tipo de pandemia devastadora. Esa es la definición de un rinoceronte gris: sabemos que va a suceder y no hacemos nada. Por el contrario, un evento de cisne negro es inesperado y nadie lo ve venir.

COVID-19 era completamente predecible; de hecho, había sido predicho. Como dice Wucker, hemos visto pandemias muchas veces antes y sabemos que seguirán ocurriendo. “Si no puedes imaginarte a otro que viene, estás deliberadamente ciego”.

 

Tenemos que aprender a prestar atención a las señales de advertencia de un rinoceronte gris que se esconde a plena vista y con el rumbo correcto.

 

Si los rinocerontes grises se esconden a plena vista, ¿por qué no podemos verlos?

La alta dirección, en muchos casos, exacerbada por aquellos de nosotros en el campo de la resiliencia, nos lleva a nosotros mismos y a nuestras organizaciones a la complacencia en la que tormentas monstruosas, terremotos severos, rayos y pandemias “simplemente” ocurrirán una vez cada 100 años. ¿La probabilidad de que suceda este año es baja?

Las organizaciones suelen tener fondos de mitigación limitados presupuestados para la resiliencia. Quieren hacer el mejor uso posible, por lo que se centran casi exclusivamente en los riesgos de alta probabilidad y alto impacto, aceptan los riesgos de baja probabilidad y bajo impacto y ponen el riesgo de probabilidad media a impacto medio en un segundo plano.

Los rinocerontes grises son riesgos de alta probabilidad y alto impacto, pero nos engañamos creyendo que, aunque son riesgos de alto impacto, es poco probable que ocurran este año y pueden ser empujados a la categoría de riesgo moderado para mitigarlos en el futuro.

Ajustar la forma en que estamos viendo esto requerirá un cambio de perspectiva. Dos cosas son necesarias para lograr esto y van de la mano:

  1. Necesitamos reconfigurar la forma en que realizamos nuestras evaluaciones de riesgos.
  2. Necesitamos implementar mejores detectores de señales y capacitarlos para que reciban la advertencia adecuada en los oídos correctos.

Cambiando la forma en que hacemos las evaluaciones de riesgos

Una evaluación de riesgo estándar busca categorizar los riesgos por probabilidad (o posibilidad) que ocurrirán este año en comparación con el impacto de ese evento en nuestra organización, luego trazar dónde cae el riesgo en un mapa de calor que podría parecerse a la figura 1, con diversos matices.

A menudo, debido a la necesidad de reducir el gasto en mitigación, buscamos refinar cuán serios son los riesgos con una mayor categorización para poder identificar mejor el más riesgoso de los riesgos en nuestro mapa de calor, introduciendo matemáticas en la ecuación para que los peores riesgos estén claramente en el rojo.

Por ejemplo, un riesgo de baja probabilidad-bajo impacto podría obtener una “puntuación” de evaluación de riesgo de 1. Un riesgo de probabilidad media-impacto medio podría obtener una puntuación de riesgo de 3 y un riesgo de alta probabilidad-alto impacto podría puntuarse a 5. (Ver Fig.2)

Las puntuaciones asignadas anteriormente se encuentran entre las más sencillas. Algunos multiplican la probabilidad por el impacto para obtener una puntuación de riesgo que diferencia aún más los mayores riesgos de los riesgos más moderados. Por ejemplo, en la siguiente escala, una calificación de 25 (para una probabilidad casi segura con una consecuencia grave) claramente superaría la necesidad de mitigar una probabilidad poco probable o incluso rara, incluso si todavía tiene una consecuencia grave porque su puntaje de riesgo es solo 5-10. Nada con lo que molestarse este año, considerando todo. (Ver Fig. 3) Claramente, estoy simplificando demasiado esto.

A menudo habrá más matices y más recuadros, pero el resultado final suele ser el mismo. Los riesgos que caen en el recuadro superior derecho o recuadros donde residen casi ciertos riesgos extremadamente impactantes son aquellos a los que se dirige la corrección. Aquellos que caen en las casillas de abajo a la izquierda, donde se encuentran los riesgos más raros e insignificantes, simplemente se aceptan porque es poco probable que ocurran. Incluso si lo hicieran, la consecuencia no sería grande, por lo que no es necesario gastar un presupuesto precioso. La mitigación de los riesgos en las otras casillas se encuentra en algún punto intermedio, pero normalmente terminan diferidos a año o al menos hasta que los riesgos en el cuadrante superior derecho hayan sido controlados.

Los rinocerontes grises acechan en el cuadrante inferior derecho. Serían eventos de grandes consecuencias si ocurrieran, pero parecería poco probable o incluso raro que ocurriera un evento de este tipo este año. Para sacar a los rinocerontes grises de la hierba alta para que podamos verlos mejor, debemos dejar de adivinar la probabilidad de que el evento suceda este año. De hecho, ¿por qué calificamos el eje x (probabilidad) en pie de igualdad con el eje y (impacto)? Si disminuimos la importancia del eje de probabilidad y aumentar la importancia del eje de impacto, nuestros rinocerontes grises se convierten en rinocerontes rojos, claramente en necesidad de mitigación. (Ver Fig.4)

Detección de señal

El segundo componente de por qué no vemos rinocerontes grises es porque es posible que necesitemos instalar mejores detectores de señales y capacitarlos para que reciban las advertencias adecuadas en los oídos correctos.

Como se discutió en mi libro, “Ejecución de crisis: una guía de supervivencia de liderazgo de crisis de C-Suite“, identificar una crisis en aumento antes de que se convierta en una crisis es el último acto de gestión de crisis. Pero la mayoría de las organizaciones no tienen idea de cómo hacer esto.

Gran parte de la incapacidad para identificar un problema en escalada antes de que alcance un nivel de crisis es que la mayoría de las organizaciones abordan la identificación de la crisis con una mentalidad reactiva. Los umbrales para convocar al equipo de crisis de la organización a menudo se centran en la ocurrencia de un cierto nivel de daño.

Cuanto más grande sea la organización, más difícil puede ser identificar una circunstancia que se está intensificando (mientras aún se está intensificando en lugar de después de haberla intensificado) e informarla al nivel correcto donde el liderazgo pueda responder rápidamente. Después del hecho, a menudo es bastante fácil reconocer que hubo señales que presagiarían que algo se estaba descarrilando, pero esas señales no llegaron a las personas adecuadas que podrían haber hecho algo al respecto.

Estamos de acuerdo en que, en la mayoría de los casos, los líderes no son los detectores de señales.

Como gestores de riesgos, debemos liderar a nuestros líderes sintonizándolos con las señales que hemos captado. En lugar de seguir perpetuando una falsa sensación de seguridad basada en evaluaciones de riesgo que realmente no son más que conjeturas esperanzadoras y pensamientos ilusorios, debemos enfocar a nuestros líderes en verdades incómodas. No importa la probabilidad, el impacto es lo que importa.

Los rinocerontes grises se esconden a plena vista. Como gestores de riesgos, probablemente los hemos visto incómodos por el rabillo del ojo, pero esperamos a que cargaran antes de informar que estaban allí en primer lugar. Ahora que el rinoceronte gris COVID-19 está al aire libre, podemos aprovechar esta oportunidad para eliminar a los demás que aún acechan en los arbustos y verlos por lo que son.

Es hora de que revisemos la forma en que vemos los riesgos y los rinocerontes.

Dr. Jo Robertson

La Dra. Jo Robertson tiene un Ph.D. en gestión de crisis y 20 años de experiencia manteniendo a las empresas Fortune500 fuera de crisis. Es autora del libro más vendido sobre liderazgo en situaciones de crisis “Ejecución de crisis: Guía de supervivencia de liderazgo en crisis de C-Suite”, disponible en Rothstein Publishing o en Amazon.

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