Casi todos los administradores de crisis saben que el riesgo legal y de reputación después de una crisis suele ser mucho mayor que durante la crisis. Esos riesgos persisten durante la fase de recuperación y en las semanas y meses posteriores a que el evento que desencadenó la crisis desaparezca de los titulares.

Al mismo tiempo, casi todos los administradores de crisis también saben que una crisis se juzga con frecuencia, más por cómo respondió la organización que por el evento en sí. Esa respuesta generalmente se basa en gran medida en el asesoramiento legal y de comunicación, y en cómo la organización navega a través de consejos a menudo contradictorios.

Ciertamente no es ningún secreto que los abogados y los comunicadores pueden estar en desacuerdo, y esto nunca es más probable ni más riesgoso que en el ambiente de olla a presión de una crisis.

Una nueva investigación revela que, a pesar de años de trabajar juntos, algunos abogados todavía no confían en los comunicadores profesionales para hacer lo correcto en una crisis, y la mayoría piensa que son los abogados, no los comunicadores, quienes deberían tomar la iniciativa a la hora de decidir qué hacer y decir.

Para averiguar qué piensan los abogados sobre su propio papel en una crisis y qué piensan sobre los comunicadores con los que tienen que trabajar, me asocié con una consultora de gestión del cambio y reputación para entrevistar a abogados con experiencia en crisis en los EE. UU., Canadá, Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda.

Nuestra investigación, la primera en su tipo, mostró que el conflicto entre el asesoramiento legal y el de comunicación sigue siendo muy real, y el resultado puede ser recomendaciones contradictorias para la administración que conducen a malas decisiones en un momento crítico en el que el pensamiento claro debería ser la prioridad.

Los abogados entrevistados dijeron que, si bien la relación con los comunicadores está mejorando, una de las áreas particularmente propensas al conflicto se relaciona con la divulgación y las disculpas. Específicamente, piensan que la tendencia de los comunicadores a comunicarse de manera abierta y transparente significa que corren el riesgo de revelar información, lo que puede generar responsabilidades o litigios futuros. Los abogados también están preocupados por la falta de conciencia jurídica entre los comunicadores.

Otra área percibida de conflicto potencial fue equilibrar la velocidad y la precisión. Casi todos los abogados enfatizaron la necesidad de certeza antes de comunicarse en una crisis.

Esta respuesta pareció mostrar poca apreciación de que en una crisis genuina es muy común que las decisiones se tomen rápidamente sobre lo que se sabe en ese momento, que generalmente es incompleto.

Si bien algunos de los abogados entrevistados expresaron una continua falta de confianza en los comunicadores, un tema sorprendente fue el reconocimiento de que ambas «partes» deben desarrollar una mejor apreciación de los roles de cada uno. La sensación era que una mejor comprensión conduciría a un mayor respeto mutuo por lo que los abogados y los comunicadores pueden contribuir cada uno cuando ocurre una crisis.

La encuesta internacional de abogados forma parte del nuevo libro “Crisis Counsel: Navigating Legal and Communication Conflict” (Rothstein Publishing, 2020), que explora los roles de los abogados y comunicadores durante y después de una crisis, y cómo gestionar los consejos contradictorios.

Si bien hay muchos ejemplos de buenas y malas respuestas a una crisis, en la mayoría de los casos no sabemos qué consejos legales o de comunicación se dieron, si se dieron buenos y se ignoraron o si se aceptaron malos consejos.

Hay excepciones, como la iglesia presbiteriana en Vienna, Virginia, donde un director de ministerios juveniles fue condenado en la corte después de tener relaciones inapropiadas con estudiantes mujeres.

Luego de un largo período de examen de conciencia, la iglesia concluyó que no había cuidado adecuadamente a las jóvenes víctimas de abuso y decidió admitir estos errores y disculparse. Un abogado de la compañía de seguros de la iglesia advirtió que no se hicieran tales declaraciones, pero procedieron de todos modos. Un portavoz de los ancianos de la iglesia dijo:

    “Las instrucciones de la compañía de seguros y su abogado fueron claras y posiblemente correctas desde una perspectiva legal. Hicieron su trabajo, pero como ancianos teníamos que hacer el nuestro. Todavía tenemos mucho trabajo para limpiar el desastre creado (por el líder juvenil), pero no seguir su consejo legal fue un buen comienzo «.

Otro caso similar, pero desde la perspectiva opuesta, surgió en 1984 cuando un hombre armado entró en un restaurante McDonald’s en San Ysidro, California, y disparó y mató a 20 personas e hirió a 19 más antes de ser asesinado por un francotirador de la policía. El caso es conocido por ser uno de los primeros tiroteos masivos modernos, y durante el frenesí mediático resultante, el abogado general de la empresa le dijo al equipo de comunicación:

    “No quiero que ustedes se inquieten o se preocupen por las implicaciones legales de lo que puedan decir. Haremos lo que sea correcto para los sobrevivientes y las familias de las víctimas, y nos preocuparemos por las demandas más adelante «.

McDonald’s ganó elogios generalizados por su generosidad y manejo sensible de la crisis.

Sin embargo, no solemos tener una visión tan clara del asesoramiento legal brindado, por lo que debemos sacar conclusiones basadas en lo que la organización en cuestión dijo públicamente o en sus documentos judiciales. Tomemos dos claros ejemplos en los que la estrategia legal parecía ir en contra de lo que parecería proteger la reputación.

En 2012, Ronald Ball del condado de Madison, Illinois, presentó una demanda ante el tribunal por $75,000 alegando que encontró un ratón muerto en una lata de la bebida con cafeína Mountain Dew. La compañía presentó una defensa, citando a expertos que testificarían que un ratón muerto no podría haber estado en la lata. La razón, argumentaron, era que Mountain Dew habría destruido el cuerpo del pequeño roedor y lo habría convertido en «una sustancia gelatinosa».

Es bien sabido que muchos refrescos son ácidos, pero los abogados de la propietaria de la marca Pepsi optaron por presentar documentos judiciales en los que se explican con detalles horripilantes exactamente cómo y con qué rapidez el producto de su empresa destruiría gradualmente un ratón, lo que generó algunos titulares predeciblemente perjudiciales.

Si bien el caso del ratón en la lata finalmente se resolvió fuera de los tribunales por una suma no revelada, hay que preguntarse qué pensaron los profesionales de la comunicación y el marketing sobre esta respuesta.

La misma pregunta se podría hacer en el caso del llamado «crucero de popa» en 2013 cuando el barco Carnival Triumph tuvo un incendio en el motor que dejó sin energía al barco. Estuvo a la deriva durante cuatro días sin aire acondicionado y en gran parte sin luces, agua, comida y baños en funcionamiento, antes de ser finalmente remolcado a Mobile, Alabama.

Con más de 4.000 pasajeros y tripulantes a bordo, las aguas residuales se acumularon en las áreas de pasajeros y las bolsas plásticas de desechos humanos comenzaron a acumularse fuera de las cabinas.

A raíz de las impactantes historias de los medios de todo el mundo, llegaron los inevitables procedimientos legales, y Carnival Cruise Lines señaló a los pasajeros que emprendían acciones legales que nunca prometieron un viaje seguro. CNN informó que la presentación judicial de la compañía decía que el contrato de compra:

    «No ofrece absolutamente ninguna garantía de un pasaje seguro, un barco en condiciones de navegar, alimentos adecuados y saludables, y condiciones de vida sanitarias y seguras».

Al igual que con Mountain Dew, es difícil creer que el personal de marketing y comunicación de Carnival creyera que este enfoque legal mejoraría la reputación de la marca.

Para comprender completamente la interfaz entre la comunicación y las consecuencias legales en una crisis, es útil comparar cuatro derrames de petróleo estadounidenses de alto perfil. Si bien ocurrieron durante un período de décadas, los resultados contrastantes tienen algunas lecciones importantes para hoy.

Derrame de petróleo de Ashland

Justo después del Año Nuevo en 1988, se derrumbó un tanque de almacenamiento en la planta de Ashland Corporation cerca de Pittsburgh, Pensilvania. Se liberaron cuatro millones de galones de combustible diesel y alrededor de 700,000 galones escaparon al cercano río Monongahela. Fue uno de los peores derrames de petróleo en el interior de Estados Unidos y la mancha tóxica fluyó por ríos helados hacia West Virginia, Kentucky, Ohio e Indiana, poniendo en peligro el suministro de agua potable para hasta un millón de residentes.

El director ejecutivo de Ashland, John Hall, marcó la pauta cuando dijo a los medios: «Si cometimos errores, tenemos que ponernos de pie y admitirlos». Él personalmente dirigió una limpieza notable y, sabiendo que la empresa enfrentaba acciones legales, alentó a las personas a presentar reclamaciones para que pudieran hacer pagos por adelantado. Hall fue elogiado en el Congreso, y las acciones de la compañía recuperaron rápidamente su pérdida inicial en Wall Street y subieron sustancialmente a fines de año.

Exxon Valdez

Poco más de un año después, en marzo de 1989, la petrolera Exxon Valdez se estrelló contra rocas en Prince William Sound, en la costa sur de Alaska, contaminando millas de costa sensible.

El director ejecutivo, Lawrence Rawl, no viajó en avión a la escena, pero permaneció sin ser visto en su oficina durante seis días. Salió para dar una desastrosa entrevista televisiva en la que culpó al capitán por estar borracho y culpó a la Guardia Costera de los Estados Unidos y a los funcionarios del estado de Alaska por los retrasos en la limpieza. Más tarde le dijo a un periodista: “Fue un accidente. No tengo claro por qué la gente está tan enojada con nosotros».

William K. Reilly, entonces director de la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU., Dijo que Rawl «proporcionó un ejemplo de “caso de libros” de cómo no comunicarse con el público cuando su empresa falla».

Después de este desastre, los abogados de Exxon lanzaron lo que un experto llamó más tarde «litigio de tierra quemada» eventualmente condujo a una reducción de la decisión del jurado de $5 mil millones en daños a poco más de $500 millones. Sin embargo, el costo de 20 largos años de publicidad dañina probablemente empañará la marca Exxon durante una generación.

Desastre de Huntington Beach

Si bien el derrame de Exxon Valdez en Alaska todavía aparece en libros de texto y artículos de revistas en todas partes como un ejemplo de lo que no se debe hacer, al año siguiente (1990) se produjo otro derrame notable, que en gran parte se olvida. La petrolera American Trader, alquilada a BP America, intentaba atracar en una terminal en alta mar cuando pasó por encima de su propia ancla y derramó casi medio millón de galones de petróleo crudo en la popular Huntington Beach, en el condado de Orange, causando una fuerte contaminación a lo largo de 15 millas. de la costa californiana.

En una verdadera demostración de liderazgo ejecutivo, el presidente de BP America, James Ross, voló directamente al lugar y dijo a los periodistas:

    «Nuestros abogados nos dicen que no es nuestra culpa, pero sentimos que es nuestra culpa y vamos a actuar como si fuera nuestra culpa».

Fiel a su palabra, BP gastó 35 millones de dólares en la eliminación de aceite espumoso y bolas de alquitrán en una limpieza de playas de cinco semanas que, según Los Angeles Times, se consideró «una de las limpiezas más exitosas de la historia». Ross dijo más tarde en una conferencia de la industria petrolera:

    “Responsabilidad no es lo mismo que obligación. En el caso del derrame de Huntington Beach, BP estaba preparada desde el principio para asumir la responsabilidad de una respuesta rápida y bien respaldada. … Consideramos que las primeras horas de la crisis eran demasiado valiosas para desperdiciarlas en disputas o esperar a que otra persona fuera la parte responsable».

Horizonte de aguas profundas

Compare este resultado con otro derrame importante que involucró a la misma empresa 20 años después, en abril de 2010, cuando un incendio destruyó la plataforma petrolera Deepwater Horizon en el Golfo de México. Once tripulantes murieron y más de 200 millones de galones de petróleo crudo finalmente escaparon para contaminar una enorme área de tierra y mar. El jefe de BP, Tony Hayward, inicialmente argumentó:

    “El Golfo de México es un océano muy grande. La cantidad de volumen de aceite y dispersante que estamos poniendo es pequeña en relación con el volumen total de agua «.

Pero a medida que el derrame se convirtió en un desastre ambiental y de reputación a gran escala, Hayward intentó desviar la culpa y suplicó que quería «recuperar su vida». El New York Times lo llamó el «sonido del infierno» y dijo que el director ejecutivo vino a personificar la catástrofe.

Si bien el contraste entre estos cuatro casos es obvio, la lección fundamental de Ashland y Huntington Beach es que el director ejecutivo lideró desde el frente, asumió la responsabilidad y nunca perdió de vista el panorama general. Pudo sopesar la necesidad de tomar medidas con la posibilidad de repercusiones legales, y lo hizo sin ningún aumento aparente de la responsabilidad.

En cualquier crisis importante, siempre existe el riesgo de consejos contradictorios. Para ayudar a manejar tal desacuerdo, está claro que los abogados y comunicadores deben establecer una relación saludable antes de que ocurra la crisis y aprender a respetar y comprender los roles de los demás. También está claro que la alta dirección necesita escuchar mejor y tomar las decisiones correctas sobre la base de los intereses de la organización en su conjunto.

Como dijo uno de los abogados en nuestra encuesta internacional, «Normalmente, el valor de ser auténtico y honesto es significativamente mayor que el riesgo legal involucrado».