BIAs que no molestan

 31 Ago 2020

Clasifique los siguientes tres elementos del uno al tres, siendo el n°1 el elemento que más desea hacer:

1. Escuchar las tesis de su conductor de Uber acerca de todo;
2. Hablar de política durante la cena de Acción de Gracias; o
3. Realizar un Análisis de Impacto al Negocio (BIA por sus siglas en inglés)

Este artículo es para aquellos que prefieren volver a ese Uber y continuar la fascinante conversación sobre el clima o sentarse a escuchar las repeticiones del tío David de los últimos hechos que escuchó en su medio de noticias por cable favorito, que realizar un BIA.

Ahora, deberíamos empezar preguntándonos, ¿por qué?

¿Por qué algo que puede crear tanto valor para su programa se mira con tanta exasperación? Como ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, se trata de perspectiva. Tomemos unos minutos para volver a evaluar nuestras perspectivas actuales.

Sé que muchos de ustedes sienten que el BIA toma demasiado tiempo y no agrega mucho valor.

Sé que hay ejecutivos que piden un plan y ven el BIA como una distracción o una táctica de demora.

Incluso sé que algunos de ustedes hacen BIAs extensos, pero en silencio no están seguros de si están exagerando.

El proceso BIA que comparto a continuación no lleva mucho tiempo, será absolutamente útil y, de hecho, ¡hará su planificación más fácil y mejor!

Cuando use este proceso, sé que encontrará:

1. Claridad y confianza en el hecho de que los planes que está desarrollando abordan lo que realmente importa más a la organización.
2. La capacidad de informar con confianza sobre los riesgos organizacionales clave y proporcionar liderazgo con sólidas recomendaciones estratégicas para su consideración al abordar estos riesgos.
3. Cantidad significativa de tiempo que se ha ahorrado usted y otros durante la fase del plan de desarrollo.

Un Caso De Estudio

Recientemente estuve trabajando con un recién instalado director de Programa de Continuidad del Negocio que estaba encargado de construirlo desde cero. Este gerente de programa, como tantos otros, tenía recursos limitados y estaba bajo presión para mostrar progreso significativo en un corto período de tiempo. Al discutir el diseño del programa, el director del programa tenía reservas sobre la realización del BIA, ya que su patrocinador había declarado que solo necesitaban darse prisa y poner en marcha planes para cumplir con los requisitos del cliente que indicaba que la organización debe proporcionar evidencia de la planificación de la Continuidad del Negocio. Este gerente de programa sintió que se veía obligado a decidir entre entregarlo rápido o entregarlo bien. Hacerlo correctamente requería tomarse el tiempo para realizar un BIA para comprender realmente los requisitos únicos del negocio.

Fue en este punto que el director del programa, el patrocinador del programa y yo, entablamos una discusión sobre las diferencias entre adoptar una visión centrada en el plan o centrada en el programa. Esta organización tenía otros impulsores para implementar un programa de Continuidad del Negocio más allá del inicial requerimiento del cliente, sin embargo, esta solicitud del cliente se consideró la más urgente. Entonces la organización adoptó una visión muy centrada en el plan. Todo el esfuerzo se centró en desarrollar «el plan.» Hablamos de cómo apresurarse a desarrollar un plan puede ayudar a satisfacer este requerimiento puntual de un programa, pero era un enfoque bastante reactivo que eventualmente haría que la organización tenga que volver a hacer gran parte del trabajo más tarde para satisfacer a otros requerimientos. Tomando el tiempo para entender los requisitos únicos de la empresa la primera vez y la construcción del programa en consonancia con los estándares de la industria (por ejemplo, ISO 22301), estaríamos construyendo un programa que es verdaderamente operacional y más eficiente de administrar y mantener a largo plazo.

Con el patrocinador del programa a bordo, el director del programa trabajó con su ejecutivo de cuentas del equipo sobre restablecer las expectativas con el cliente en cuanto a cuándo podrían proporcionar evidencia del plan. Le explicaron al cliente que la implementación del programa estaba en proceso y se compartió con el cliente uno de los documentos de gobernanza de Continuidad del Negocio de la organización (sus procedimientos operativos estándar), que detalló los principios de diseño del programa, así como cómo se administraría y mantendría una vez implementado. En respuesta a la revisión de los procedimientos operativos estándar, el cliente acordó extender sus cronogramas para solicitar evidencia de planes, permitiendo que la organización tuviera el tiempo necesario para implementar el programa correctamente.

Claves Para Asegurarse De Que Su BIA No Moleste

Los directores de programa que quieran obtener el mayor valor del proceso de BIA deben considerar los siguientes consejos:

Comience con productos y servicios para involucrar a sus ejecutivos

Lo primero que deben hacer todos los gerentes de programa es asegurarse de que cada departamento, función comercial o grupo incluido en el alcance del programa se pueda rastrear hasta apoyar la entrega de los productos y servicios clave de su organización, incluidos los productos y servicios internos (por ejemplo, la nómina de empleados). ¿Tiene un plan de auditoría interna? Si es así, es posible que desee reconsiderar esto. Si bien la auditoría interna ciertamente desempeña una función importante, en la mayoría de las organizaciones no se encuentran en el camino crítico para garantizar que la organización pueda continuar entregando sus productos y servicios durante una interrupción real.

Además, no todos los productos y servicios son iguales a los ojos de los líderes. En organizaciones que brindan más de un producto o servicio, puede haber un apetito por suspender la entrega de algunos productos o servicios a favor de otros, reduciendo así la necesidad de planificar para estos productos o servicios menos rentables o potencialmente casi obsoletos. Una vez que haya confirmado la lista de productos y servicios clave con liderazgo, el siguiente paso es garantizar que todos los departamentos considerados «dentro del alcance» pueden vincularse directamente a esta lista de productos clave y servicios.

Entrevistar a los departamentos dentro del alcance para las cinco dependencias

Una vez que finalice el alcance del departamento en función de los productos y servicios prioritarios de la organización, el siguiente paso es realizar las entrevistas BIA. Siempre recomiendo realizar los BIA utilizando un enfoque basado en entrevistas sobre otros métodos, como una encuesta o un cuestionario (más sobre este tema en un momento).

Al realizar las entrevistas BIA, concéntrese en identificar las actividades clave que el departamento realiza tan bien como la incapacidad para realizar estas actividades que daría lugar a impactos más amplios en la organización. Estos impactos podrían surgir en forma de impactos financieros, reputacionales, operativos, legales / contractuales o incluso regulatorios. A continuación, identifique en qué se basa el departamento para realizar estas actividades. Es imperativo comprender cuáles son estas dependencias, ya que abordará la pérdida de estos recursos durante los esfuerzos de planificación posteriores.

De acuerdo con las mejores prácticas, busco identificar dependencias en las siguientes cinco categorías:

1. tecnología
2. proveedores
3. personal
4. instalaciones
5. departamentos (dependencias departamentales dentro de la organización)

Aproveche los datos para acelerar la planificación

Una vez que haya recopilado todos los datos BIA relevantes de los diversos departamentos incluidos en el alcance, es tiempo para resumir los hallazgos con la Alta Dirección. Resumir es la palabra clave aquí. La Alta Dirección no quiere empantanarse con cada detalle menor, sino que prefiere que usted les brinde la información necesaria para permitir la toma de decisiones que impactarán la capacidad de la organización para recuperarse. Esta información generalmente se divide en dos categorías:

1. Información que no se ajusta a las expectativas de la Alta Dirección. Por ejemplo, durante las discusiones iniciales de implementación del programa con la Alta Dirección, los ejecutivos identifican una tolerancia de tiempo de inactividad para la entrega de productos y servicios incluidos en el alcance. Durante el BIA, un departamento que permite directamente la entrega de un producto o servicio en cuestión proporciona una tolerancia al tiempo de inactividad superior a lo esperado por la Alta Dirección. La Alta Dirección querría comprender la lógica del líder del departamento al proporcionar esta tolerancia al tiempo de inactividad para tener una idea completa de por qué hay una variación y ver si necesitan recalibrar sus expectativas basadas en esta nueva información.

2. Información que apunta a brechas en las capacidades de recuperación. Por ejemplo, durante el BIA identifica que el ERP de su organización no es recuperable en menos de 12 horas. Sin embargo, numerosos departamentos en la ruta crítica han identificado una tolerancia al tiempo de inactividad para el ERP de no más de dos horas antes de que se produzcan impactos financieros y de reputación significativos. Proporcionar esta información a la Alta Dirección junto con opciones de estrategia de alto nivel para cerrar esta brecha permitirá una rápida toma de decisiones.

Una vez que se haya resumido esta información para la Alta Dirección y se hayan llevado a cabo las discusiones estratégicas posteriores, coloque en cascada las estrategias seleccionadas en los planes y avance con confianza en la fase de planificación.

¡Pero Un Enfoque Basado En Entrevistas Es Demasiado Laborioso!

Escucho este sentimiento con bastante frecuencia. Algunos directores de programas sienten que no tienen tiempo para realizar las entrevistas y pueden ahorrar una gran cantidad de tiempo y esfuerzo al adoptar otro enfoque a la recopilación de datos BIA, como una encuesta o un cuestionario. También pueden sentirse en conflicto por quitarles demasiado tiempo a los participantes, pero una encuesta puede ayudar a los participantes más bien a ahorrar algo de tiempo. En casi todos los casos, realizar el BIA a través de un enfoque basado en entrevistas ahorra tiempo al director del programa y a los participantes del BIA.

Cuando realizo una entrevista BIA, programo una hora con el jefe de departamento / función y cualquier experto en la materia que elijan traer con ellos. Durante esa hora proporcionamos contexto para el programa y el propio BIA, recopilan datos de BIA a través de una serie de preguntas y hacen las preguntas necesarias para aclarar cualquier cuestión. También puedo desafiar los objetivos de tiempo de recuperación (RTO) que pueden parecer demasiado agresivos o no lo suficientemente agresivos según nuestro conocimiento de tolerancia de tiempo de inactividad declarada por la Alta Dirección para la entrega de productos y servicios. Luego tomo unas horas para redactar el resumen y pedir al participante de BIA que dedique unos minutos a revisar y proporcionar comentarios o ideas adicionales para garantizar la precisión.

Compare esto con el envío de una encuesta BIA, que requiere muy poco tiempo de anticipación. Este tipo de encuesta generalmente no le permite proporcionar contexto, hacer preguntas aclaratorias, profundizar en ciertas áreas, o desafiar a los RTO, si es necesario. En mi experiencia, la gente tiende a proporcionar lo mínimo cuando se trata de explicaciones en encuestas, ya que generalmente están presionadas por el tiempo y ansiosos por pasar a su próxima tarea. La cantidad de tiempo que pasa yendo y viniendo con el propietario del departamento/función y/o sucursal para obtener aclaraciones e información adicional, se acumula, y probablemente resulte en tener datos menos que óptimos ya que las cosas tienden a perderse en las transferencias.

En resumen, tomarse un poco de tiempo adicional para realizar la entrevista le ahorrará a usted y todos los demás, tiempo en el back-end y le brindarán mejores datos.

Conclusión

Aunque ciertamente puedo apreciar la aprensión o aversión inicial de algunos profesionales al realizar un BIA, debemos desafiar esas reacciones iniciales y, en cambio, centrarnos en los beneficios de tomarse el tiempo para realizar un BIA correctamente. Claro, los BIA requieren algo de tiempo y esfuerzo para realizar, pero las ventajas ciertamente superan a las desventajas cuando nos tomamos el tiempo para hacerlas bien. Como un recordatorio, los beneficios que se pueden obtener incluyen los siguientes:

1. Claridad y confianza en el hecho de que los planes que está desarrollando abordan lo que importa más a la organización.
2. La capacidad de proporcionar a su equipo de liderazgo recomendaciones estratégicas sólidas diseñadas para abordar los riesgos clave de su organización.
3. Ahorrándose a usted mismo y a otros participantes una cantidad significativa de tiempo durante la fase posterior al desarrollo del plan.

También hemos cubierto algunas sugerencias sobre cómo hacer que realizar un BIA «moleste» menos y en última instancia, hacen la vida del director del programa, así como la vida de todos los demás que participan en el proceso, un poco más fácil. Esas sugerencias incluyen los siguientes pasos:

1. Comenzar con productos y servicios clave para involucrar a sus ejecutivos (no hiervas el océano).
2. Entrevistar a los departamentos incluidos en el alcance para comprender las cinco dependencias.
3. Aprovechar los datos para respaldar una planificación eficaz y eficiente.

Puedes descargar una plantilla para BIA (en inglés) desde la web de Avalution aquí: https://info.avalution.com/business-impact-analysis-template