¿Por qué la mayoría de los programas de ejercicios de gestión de la continuidad del negocio miden la actividad y no el nivel de preparación?
Los ejercicios son un componente central de todo programa eficaz de gestión de la continuidad del negocio (BCM, por sus siglas en inglés). En ellos se ponen en práctica los planes, se cuestionan los supuestos y se evalúa la resiliencia bajo presión. Sin embargo, en muchas organizaciones, los ejercicios se han convertido en actividades rutinarias, en lugar de ser indicadores significativos del nivel de preparación.
Esta brecha se hace cada vez más evidente a medida que las interrupciones se vuelven más complejas, interconectadas e impredecibles. Los entornos operativos actuales abarcan infraestructura en la nube, ecosistemas de terceros y equipos distribuidos, donde una sola interrupción puede propagarse en cascada entre sistemas, proveedores y regiones geográficas. A pesar de esta realidad, muchos programas de ejercicios mantienen un diseño estático y un alcance limitado, lo que genera una desconexión entre lo que se ejercita y las situaciones que probablemente enfrentarán las organizaciones.
El problema no es la falta de esfuerzo. Es que el modelo actual simplemente no permite ampliar el programa de manera sostenible. Por ello, hoy resulta más crucial que nunca replantear de raíz los programas de ejercicios: desde cómo se diseñan hasta cómo se amplían y cómo se mide su efectividad.
La trampa de la cantidad: por qué más ejercicios no equivalen a una mejor preparación
Ampliar un programa de ejercicios suele entenderse como aumentar la cantidad de ejercicios. Si bien esto mejora la cobertura sobre el papel, con frecuencia genera repetición y un valor cada vez menor. Se reutilizan los escenarios, los niveles de dificultad no cambian y participan una y otra vez las mismas personas. Pensemos en un ataque de ransomware que, simultáneamente, bloquea sistemas críticos, interrumpe los servicios de proveedores externos, activa obligaciones de notificación a los reguladores y genera riesgo reputacional. Muchas organizaciones incluyen el ransomware en sus programas de ejercicios, pero suelen simplificar los escenarios, evitando la complejidad de cómo estos impactos interactúan y se agravan en la práctica.
Esto genera una falsa sensación de confianza. Los incidentes reales rara vez se asemejan a escenarios controlados que siguen una única línea de desarrollo. Cuando los ejercicios no reflejan esa complejidad, validan la familiaridad con los procedimientos, en lugar de la verdadera resiliencia.
El alto costo de realizar ejercicios y simulaciones
Detrás de cada ejercicio existe una carga operativa considerable. El diseño del escenario, la coordinación con las partes interesadas, la facilitación y la programación requieren mucho tiempo y esfuerzo antes de obtener cualquier aprendizaje.
Para ampliar sus programas, las organizaciones suelen delegar la facilitación en las unidades de negocio. Aunque esto es necesario, introduce inconsistencias en la ejecución y los resultados. Los informes posteriores a los ejercicios suelen elaborarse como relatos sin una estructura uniforme. A medida que aumenta la cantidad de ejercicios, los resultados se acumulan en un conjunto de datos fragmentado y desestructurado, lo que ejerce una presión adicional sobre una capacidad ya limitada para homogeneizar, sintetizar y analizar los hallazgos de forma útil.
Medir lo que realmente importa
La mayoría de los equipos de BCM operan dentro de las limitaciones de las herramientas y los modelos de reporte existentes. Por ello, los programas suelen apoyarse en métricas de actividad, como la cantidad de ejercicios completados, los equipos participantes o los planes ejercitados. Sin embargo, esas cifras y parámetros de referencia dicen poco sobre la resiliencia real.
Lo que importa es si la organización está mejorando. ¿Se están identificando y resolviendo las brechas críticas? ¿Aumenta la confianza en la capacidad de recuperación? ¿Están los equipos mejor preparados para responder a interrupciones complejas?
Esta deficiencia en la medición tiene consecuencias reales. Debilita los argumentos para justificar la inversión y dificulta priorizar lo que realmente importa. Los resultados cualitativos permiten que los equipos de BCM se ganen un lugar en los espacios de decisión. Les permiten afirmar: “Estas son las brechas de mayor riesgo que detectó nuestro programa de ejercicios; esto es lo que hicimos para abordarlas; y esta es la evidencia de que, como resultado, mejoró nuestro nivel de preparación”. Los ejecutivos esperan tener una visión clara de la exposición al riesgo y de cómo respondería y se recuperaría la organización ante un incidente. Sin métricas basadas en resultados, es difícil explicar ese panorama y aún más difícil conseguir respaldo.
Un cambio en las exigencias regulatorias: de “¿Realizaron pruebas?” a “¿Pueden demostrar que funciona?”
Las expectativas regulatorias también evolucionan en consonancia con este cambio. Antes bastaba con demostrar que se habían realizado ejercicios. Un cronograma, los registros de asistencia y los informes de ejecución eran suficientes. Pero ese ya no es el criterio de evaluación.
Marcos regulatorios como DORA exigen que las organizaciones realicen pruebas frente a escenarios severos pero plausibles. Los reguladores esperan evidencia de que es posible mantenerse dentro de las tolerancias de impacto bajo condiciones de presión. En el Reino Unido, la FCA y la PRA exigen a las entidades demostrar su resiliencia operativa, no solo documentarla. En Estados Unidos, los supervisores se centran cada vez más en el realismo y la profundidad de las pruebas. Ya no se espera que las organizaciones acrediten que realizaron ejercicios, sino que demuestren que estos validan de manera sustantiva su resiliencia.
Cómo es realmente un programa de ejercicios maduro
Ajustar la frecuencia de los ejercicios en función del riesgo y de los cambios
Debe existir un cronograma fijo de ejercicios como punto de partida, pero los programas maduros incorporan flexibilidad para realizar ejercicios específicos cuando se producen cambios significativos. Los ejercicios anuales constituyen un mínimo adecuado, mientras que los entornos de mayor riesgo pueden requerir pruebas más frecuentes. Los cambios significativos, como reestructuraciones, actualizaciones de sistemas, fusiones, modificaciones regulatorias o incidentes reales, deberían dar lugar a ejercicios adicionales adaptados a cada situación.
Preguntas para evaluar la efectividad del programa en este ámbito:
- ¿Los ejercicios se realizan únicamente según un calendario fijo?
- ¿Se programan ejercicios una vez al año o con mayor frecuencia en función del riesgo y de los cambios?
- ¿Mi programa de ejercicios se adapta a los cambios importantes en el negocio, la tecnología o las amenazas?
Escenarios basados en condiciones reales
Los ejercicios deben reflejar el panorama real de riesgos de la organización y sus dependencias críticas. En lugar de recurrir a plantillas genéricas, los escenarios deben construirse a partir de los resultados de los análisis de impacto al negocio (BIA, por sus siglas en inglés), el mapeo de dependencias y las estrategias de recuperación. Los mejores escenarios incorporan una complejidad realista. Por ejemplo, una interrupción en el procesamiento de pagos debería incorporar las dependencias reales entre sistemas, las relaciones con terceros y los objetivos de tiempo de recuperación. Así se garantiza que el ejercicio evalúe la resiliencia real, en lugar de una versión simplificada de la realidad.
Preguntas para evaluar la efectividad del programa en este ámbito:
- ¿Los ejercicios evolucionan con el tiempo desde discusiones sencillas de tipo ejercicio de mesa hasta escenarios complejos, realistas y exigentes?
- ¿Los escenarios se basan en los BIA, las dependencias y los objetivos de recuperación?
- ¿Los escenarios reflejan cómo se desarrollan los incidentes reales, tomando como referencia, por ejemplo, interrupciones anteriores o situaciones que estuvieron a punto de provocar una interrupción?
Dificultad progresiva para desarrollar capacidades
Los ejercicios y las simulaciones deben volverse más exigentes con el tiempo. Los equipos con poca experiencia pueden comenzar con escenarios más sencillos, centrados en las acciones básicas de respuesta, los roles y la toma de decisiones. Sin embargo, la dificultad debe aumentar de forma estructurada, incorporando factores de complejidad como fallas simultáneas, información poco clara y presión de tiempo. Esto demuestra que el programa está desarrollando capacidades, en lugar de repetir cada año el mismo ejercicio sin mayores desafíos.
Preguntas para evaluar la efectividad del programa en este ámbito:
- ¿La dificultad de los ejercicios aumenta con el tiempo?
- ¿Los participantes se enfrentan a una complejidad realista?
- ¿Se repiten los mismos escenarios de baja dificultad año tras año?
Facilitar la ampliación del programa de ejercicios
Los programas maduros no dependen por completo de los especialistas de BCM para realizar cada ejercicio. Los equipos que están en la primera línea de la operación cuentan con directrices claras, plantillas y métodos uniformes para realizar sus propios ejercicios. Esto amplía la cobertura e integra los ejercicios en las responsabilidades habituales de las áreas de negocio, en lugar de mantenerlos como una actividad centralizada de especialistas.
Preguntas para evaluar la efectividad del programa en este ámbito:
- ¿Las unidades de negocio pueden realizar ejercicios sin apoyo del equipo de BCM?
- ¿Existen herramientas y marcos de referencia que orienten la facilitación?
- ¿La ejecución es consistente entre equipos y regiones?
Utilizar los resultados para impulsar la mejora continua
Los informes posteriores a los ejercicios deben recoger hallazgos estructurados, no solo resúmenes narrativos. Las acciones derivadas de las lecciones aprendidas deben tener responsables, plazos y seguimiento de su estado, y su cierre debe verificarse. Las plantillas estandarizadas permiten recopilar datos de manera uniforme entre ejercicios y detectar patrones recurrentes para identificar debilidades sistémicas.
Preguntas para evaluar la efectividad del programa en este ámbito:
- ¿Los informes posteriores a los ejercicios están diseñados para recoger resultados estructurados?
- ¿Se documentan las lecciones aprendidas y se cierran efectivamente las acciones correspondientes?
- ¿Los hallazgos de los ejercicios se utilizan para actualizar los BIA, los planes o la capacitación dentro de un plazo definido?
Obtener el compromiso de la alta dirección
El respaldo de la alta dirección es esencial para definir prioridades, asignar recursos y exigir rendición de cuentas. La dirección no solo debe aprobar el programa, sino también promover activamente la participación. Sin ese respaldo, la madurez de los ejercicios suele estancarse en el mero cumplimiento.
Plantéese estas preguntas para evaluar su enfoque actual:
- ¿La alta dirección participa activamente en la revisión de los resultados de los ejercicios?
- ¿Los riesgos clave se elevan al nivel de decisión correspondiente y se abordan?
- ¿Existe un patrocinio activo, más allá de la aprobación?
Conclusión
Una de las debilidades más comunes de los programas de gestión de la continuidad del negocio (BCM) es la desconexión entre los ejercicios y la planificación. Los ejercicios identifican brechas, pero estas no siempre se traducen en actualizaciones de los análisis de impacto al negocio (BIA) o de los planes de continuidad del negocio (PCN). Un programa maduro cierra ese ciclo. Los hallazgos de los ejercicios y las simulaciones deben orientar directamente la estrategia. Si un objetivo de tiempo de recuperación resulta poco realista, debe revisarse. Si falta una dependencia, debe documentarse. Si falla un proceso de respuesta, debe rediseñarse.
Es aquí donde se genera el verdadero valor. Cuando los resultados de los ejercicios alimentan directamente la planificación, el programa se convierte en un motor de mejora continua, en lugar de limitarse a cumplir un requisito.
Pasar de medir la actividad a medir el nivel de preparación no consiste en hacer más. Consiste en lograr que cada ejercicio aporte valor. Esto es precisamente lo que permitirá a su equipo de BCM elaborar informes ejecutivos relevantes y estratégicos que respondan a las preguntas adecuadas. Esa es la conversación que la alta dirección y los reguladores quieren mantener.
No se trata de elevar el nivel de exigencia. Se trata de cambiar el criterio con el que se evalúa.
TAYLOR CASTANON
Taylor Castanon trabaja en la intersección de la continuidad del negocio, el riesgo y la inteligencia artificial (IA), ayudando a las organizaciones a modernizar la manera en que se preparan y responden a las interrupciones. En Fortiv, colabora con líderes de continuidad y riesgos para sustituir los procesos tradicionales y manuales de BCM por enfoques más dinámicos y basados en datos.
