Lo que ‘Seis ciegos y el elefante’ nos dice sobre el futuro de la resiliencia organizacional

Una de mis parábolas favoritas es “Seis ciegos y el elefante”. Es originario de la India, y una de las primeras versiones de la historia aparece en el texto budista, Tittha Sutta, alrededor del año 500 a. Pero es una buena historia y es muy probable que sea anterior incluso a esta narración.

La importancia de esta parábola de los ciegos y el elefante es que sienta las bases para discutir los límites de la percepción y la importancia del contexto. La parábola generalmente dice:

Un grupo de ciegos escuchó que un animal extraño, llamado elefante, había sido traído a la ciudad, pero ninguno de ellos podía advertir su figura. Por curiosidad, dijeron: «Debemos inspeccionarlo y conocer por el tacto, de lo que somos capaces». Entonces, lo buscaron, y cuando lo encontraron, lo tocaron con sus manos. La primera persona, cuya mano colocó en el tronco, dijo: «Este ser es como una serpiente gruesa». Para otro cuya mano tocó la oreja, parecía una especie de abanico. En cuanto a otra persona, cuya mano estaba sobre su pierna, dijo: «El elefante es un pilar como el tronco de un árbol». El ciego que colocó su mano sobre su costado dijo que el elefante «es una pared». Otro que tocó su cola lo describió como una cuerda. El último sintió su colmillo, afirmando que el elefante es «duro, suave y como una lanza».

En algunas versiones, los ciegos descubren sus desacuerdos, sospechan que los demás mienten y llegan a pelearse. Las historias también difieren principalmente en cómo se describen las partes del cuerpo del elefante, qué tan violento se vuelve el conflicto y cómo (o si) se resuelve el conflicto entre los hombres y sus perspectivas. En algunas versiones, dejan de hablar, comienzan a escuchar y colaboran para “ver” el elefante completo. En otra historia, un hombre vidente entra en la parábola y describe todo el elefante desde varias perspectivas, los ciegos luego se enteran de que todo estaba parcialmente en lo correcto y parcialmente equivocado. Si bien la experiencia subjetiva de uno es verdadera, puede que no sea la totalidad de la verdad (Wikipedia).

Ahora has oído la historia. El elefante somos “nosotros”, los profesionales de la resiliencia organizacional, somos los ciegos.

Perspectiva

Debatí contar esta historia hablando de las diferencias entre guardias, centinelas y reconocimiento. Mi amigo George estaba en la Infantería de Marina como francotirador de reconocimiento con armadura ligera. Permanecía de mal humor entre montañas, desiertos y el terreno proporcionando información sobre lo que sus ojos veían físicamente. Estamos de acuerdo en que al Cuerpo de Marines no le faltan fondos, satélites y una variedad de capacidades de vigilancia y recopilación de información, sin embargo, todavía envían anticipadamente a un humano, para que dé una perspectiva de primera mano sobre los elefantes en el campo.

En cambio, opté por la historia de «Seis ciegos y el elefante» porque, como departamentos individuales (adquisiciones, fabricación, cadena de suministro, almacenamiento, cibernética, venta minorista, recursos humanos, operaciones, tecnología, etc.), somos muy buenos administrando nuestra parte del elefante.

Porque a nivel de C-Suite y liderazgo no tenemos una versión de negocio de reconocimiento blindado ligero para informarnos de manera proactiva, desde la distancia a) si hay elefantes en el campo b) o nos den la perspectiva necesaria para ver todas las partes de los elefantes, como:

  • COVID-19
  • Intento de golpe del 6 de enero
  • Guerra en Ucrania
  • Vientos en contra de la cadena de suministro
  • Precios de la energía
  • posible recesión
  • Terrorismo doméstico de EE. UU. (p. ej., tiroteos masivos por parte de supremacistas blancos radicalizados).

Todos estos elefantes, en retrospectiva, se vuelven claros como el cristal. Los pedazos del elefante siempre estuvieron ahí. Estábamos demasiado cerca de nuestra parte de la función de la empresa/negocio para obtener contexto del impacto potencial total de cada uno.

La retrospectiva nos proporciona la distancia temporal de la crisis, el tiempo entre la interrupción y la recuperación, para ganar perspectiva y ver el elefante completo. ¿Por qué es más probable que nos tomen por sorpresa en el futuro? Una vez más, porque carecemos de perspectiva para ver a los elefantes entre nosotros.

Nosotros

Cuando digo «nosotros», me refiero a todos los profesionales de la resiliencia organizacional. Somos la realeza de los administradores de emergencias, los planificadores de continuidad del negocio, los administradores de crisis, los profesionales de capacitación y ejercicio, los primeros en responder, los profesionales de las comunicaciones, etc.

Somos todo el panteón de profesionales comprometidos en los diversos aspectos de la resiliencia organizacional moderna. Este “nosotros” también incluye a todos los que ocupan puestos de liderazgo empresarial y C-suite. “Nosotros” incluye el liderazgo porque vivimos y administramos negocios en una época de crisis normalizada. Desde el analista hasta el director ejecutivo, todos tenemos la tarea de ser profesionales de la resiliencia organizacional. Lo único que varía del analista al C-Suite es la perspectiva desde la que vemos nuestra pieza, el elefante.

Muchos de nosotros vivimos, trabajamos y operamos en Estados Unidos. Por esta razón, a menudo nos falta perspectiva cuando se trata de los EE. UU. Mientras administramos y coordinamos operaciones globales, tendemos a sufrir una aflicción peculiarmente estadounidense que hace que nos concentremos en los negocios en los EE. UU. y alrededor de América del Norte ante todo. En todas las empresas e industrias, hemos desarrollado, alentado y hecho crecer una cultura empresarial muy centrada en Estados Unidos. Sin saberlo, estamos tan cerca del elefante en Estados Unidos que no podemos ver que nuestros mayores riesgos operativos y desafíos de resiliencia provengan de sesgos tan arraigados en lo que significa ser estadounidense. Abordar esos sesgos a menudo parece ser un ataque a los propios Estados Unidos: sesgo cultural, sesgo político, sesgo patriótico y sesgo emocional.

Cómo el sesgo emocional, cultural, político y patriótico nos ciega desde la perspectiva

Emocionalmente, no estamos listos para ver a Estados Unidos como el elefante que es. Culturalmente, todavía estamos atascados en esta noción de excepcionalismo, individualismo duro para la persona y socialismo solo para las grandes empresas. Estos sesgos implícitos e inconscientes tienen un impacto profundo en la resiliencia organizacional de nuestra nación. Nos vuelven fundamentalmente ciegos y mentalmente incapaces de aceptar las desigualdades sociales, políticas y emocionales que amenazan la estructura misma de Estados Unidos.

El futuro de la resiliencia organizacional: cómo ver el elefante

No vamos a resolver los problemas políticos. Sin embargo, algunos de nosotros en la resiliencia organizacional podemos tener un papel directo en abordar la incertidumbre política que enfrentamos. Todos jugamos un papel en la obtención de la perspectiva necesaria para reconocer a los elefantes que componen el entorno de negocio global de hoy en día. Deberíamos tomar medidas para obtener la perspectiva necesaria para ver claramente que el elefante es América. Con ese fin, necesitamos un cambio de paradigma hacia el reconocimiento.

Paso 1: Cambio de paradigma

Emocionalmente, todavía estamos luchando contra los chicos malos conocidos, las amenazas, los riesgos y los peligros. Como profesionales de la resiliencia organizacional, las «normas» de los incendios forestales, las inundaciones, los huracanes, el transporte masivo y los eventos con víctimas por disparos se han vuelto conocidas y se han acomodado. Estas interrupciones se han producido con mucha frecuencia desde que la resiliencia organizacional se convirtió en un tema universal tras los ataques del 11 de septiembre. Estos «conocimientos conocidos» son nuestras zonas de confort emocionales y operativas seguras para los profesionales de resiliencia organizacional.

Donde nuestras zonas de confort están poniendo en peligro nuestra resiliencia y la rentabilidad del negocio, nuestros laureles nos dejan mal preparados para la realidad de los riesgos y amenazas que han surgido durante los últimos cinco años:

  • Fragilidad de la manufactura y la cadena de suministro debido al cambio climático
  • Fragilidad de la infraestructura (carreteras, represas, redes eléctricas, etc.)
  • Mafias cibernéticas
  • Riesgos geopolíticos de China/Rusia
  • Nacionalismo blanco
  • Terrorismo doméstico estadounidense
  • Riesgos políticos y judiciales de EE.UU.

Por supuesto, algunos de estos riesgos conocidos han sido ignorados (por ejemplo, el desmoronamiento de la infraestructura nacional). Sin embargo, una vez que damos un paso atrás para ver el elefante completo, podemos reconocer que los riesgos de infraestructura son el resultado de la división política. La falta de consenso bipartidista para la infraestructura crítica sirve como otro punto de datos para comprender la profundidad de los riesgos y peligros que presenta la política estadounidense, incluso antes de que consideremos las amenazas políticas.

Como profesionales de la resiliencia organizacional, no hemos cambiado de paradigma desde la Gran Recesión de 2008; a pesar de haber experimentado numerosos eventos de cambio de paradigma en los últimos dos años:

  • COVID-19: cambio de paradigma en la cadena de suministro y resiliencia operativa
  • La guerra de Putin en Ucrania: cambio de paradigma geopolítico
  • Captura de Chernóbil por las tropas rusas en febrero de 2022: gestión de emergencias nucleares, cambio de paradigma político y cultural
  • China/Rusia/ BRICS planean introducir una moneda de reserva global; muchos ven esto como un desafío legítimo al dominio del dólar estadounidense como la moneda de reserva global del mundo y representa el mayor cambio de paradigma que las empresas pueden experimentar en esta década.

Con esto en mente, el primer paso para ver el elefante completo es un cambio de paradigma para evaluar y abordar la forma fundamental en la que no hemos logrado adaptarnos al entorno actual de crisis normalizada a la velocidad de la crisis. Al operar bajo reglas antiguas, mejores prácticas anteriores a 2016 y estrategias diseñadas para riesgos, amenazas y peligros antiguos, nos dejamos a nosotros mismos y a nuestras empresas sin preparación académica, emocional y operativa para las realidades de hoy y el riesgo del mañana.

Paso 2: Reconocimiento

Reconocimiento. Ni guardias, ni centinelas. Los guardias son reactivos y protegen los activos físicos estáticos. Los centinelas también son reactivos, con alcances limitados, y nos alertan sobre amenazas entrantes en torno a funciones específicas de cibernética, negocios y procesos. Lo que necesitamos son capacidades de reconocimiento, ya que el reconocimiento por defecto es vigilancia proactiva, monitoreo y evaluación de amenazas/riesgos/peligros. El reconocimiento llena la brecha entre lo que nos dicen los datos (recopilación de inteligencia tradicional) y hacia dónde deberíamos estar mirando. Necesitamos saber cosas que otros no saben. Necesitamos estar mirando lugares y perspectivas donde otros no están.

¿Cómo logramos la perspectiva que proporciona el reconocimiento?

  1. Llegar a un acuerdo emocional, espiritual y patriótico Las evaluaciones de riesgos geopolíticos también incluyen evaluaciones de riesgos geopolíticos de los EE. UU.
  2. Colocar deliberadamente los activos de resiliencia a una distancia (fuera de los EE. UU.) de nuestras zonas de confort organizacionales y emocionales (sede central, principales centros de ganancias) para permitirnos ver el elefante completo y tomar medidas para mitigar el golpe de los políticos, económicos y riesgos sociales que históricamente han tomado por sorpresa nuestros resultados.

Recon como concepto para la resiliencia organizacional es en sí mismo un cambio de paradigma. Si bien todas las empresas de Fortune 500 tienen guardias de seguridad, varios niveles de resiliencia y seguridad cibernética, así como inteligencia de negocio y vigilancia, ¿cuántas de ellas tienen reconocimiento? Business Recon será el cambio mental y operativo en las mejores prácticas de resiliencia organizacional que definirán el éxito en la década de 2020. Proporcionará el contexto que las empresas necesitan para ver a todos los elefantes de manera integral.

Obstáculos para el reconocimiento del negocio y la generación de perspectiva

Negación organizacional: los sesgos culturales, políticos y emocionales no son reales.

Disonancia cognitiva: Estados Unidos es una democracia y una economía estable.

Tradición/rechazo organizacional: nuestra cultura no está sesgada, ¿qué hay que arreglar?

Cultura de crisis: somos buenos para responder a las crisis, pero no tenemos el ancho de banda mental y emocional para tomar medidas para abordarlas de manera proactiva. Algunos piensan: “Las cosas malas simplemente suceden. No hay nada que podamos hacer con respecto a los riesgos económicos o políticos”.

Principales problemas en los que debería centrarse el reconocimiento en tiempos sin precedentes

Riesgos geopolíticos

  • Aparición de moneda de reserva respaldada por China/Rusia
  • La influencia de la política exterior de China en el sudeste asiático, América Latina y los centros de fabricación a través de su iniciativa Belt and Road
  • Inseguridad alimentaria en India, Egipto, África subsahariana y otros lugares
  • Reconocer a EE. UU. como un riesgo geopolítico

Riesgos Políticos

  • Aumento de terroristas domésticos en los EE. UU.
  • Impacto de las elecciones intermedias de 2022 en las empresas estadounidenses
  • Activismo conservador de la Corte Suprema
  • Elecciones presidenciales de 2024 que influyen en la posibilidad de disturbios civiles/guerra
  • Disturbios civiles estadounidenses / guerra
  • Posiciones de la empresa sobre los riesgos económicos, políticos, legislativos y asociados de EE. UU.

Riesgos Económicos

  • Posible recesión de 2022
  • Costos de combustible y energía en el transporte
  • Posible depresión de 2023
  • Probabilidad de que las tensiones entre EE. UU. y China aumenten y afecten la fabricación y la cadena de suministro
  • Impactos del cambio climático en los costos de la energía y las cadenas de suministro

Conclusión

Los líderes deben esforzarse por tener perspectiva para ser resilientes.

Las viejas estrategias y metodologías son las zonas de confort que reducen nuestra excelencia operativa y nos dejan vulnerables a riesgos cada vez más novedosos y emergentes. Para ser resilientes y rentables en el contexto del entorno de negocio global actual, debemos dar un paso atrás y ver el elefante completo, incluso si el nombre del elefante es América.

Samson Williams, CBCP, CPP, es un antropólogo de formación clásica y experto en gestión de crisis que se centra en ayudar a las empresas a comprender las últimas tendencias humanas en resiliencia y rentabilidad organizativas. Cuando no se desempeña como administrador de crisis, Williams es profesor adjunto en la Facultad de Derecho de la Universidad de New Hampshire e instructor en la Universidad de Columbia en la ciudad de Nueva York, donde enseña sobre las últimas tendencias en tecnología emergente y economía espacial. Para obtener más información o reservar a Williams para hablar en su próximo ayuntamiento o QBR, visite www.SamsonWilliams.com.

Comentarios

1 comentario en «Lo que ‘Seis ciegos y el elefante’ nos dice sobre el futuro de la resiliencia organizacional»

  1. Excelente ejemplo, quizá la mayor preocupación debería ser que la ceguera, algunas personas es una determinación no consciente pero real, por otra parte, cada vez que «superamos» un evento adverso y ese evento se hace repetitivo algunas individuos consideran que ya se ha llegado al cenit del conocimiento y las capacidades son suficientes para afrontar cualquier nuevo evento; sin embargo, cuan equivocados parecemos ante la historia que cada vez nos trae nuevos retos, nos deja nuevos conocimientos y nos demuestra que aún nos falta mucho por aprender.

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