Agilidad Organizacional ¿Qué puedo hacer yo desde mi rol?

Agilidad Organizacional

¿Qué puedo hacer yo desde mi rol?

23 feb 2022

A través de este material vamos a introducir la Agilidad Organizacional, vamos a mirar qué nuevos roles aparecen en los ambientes de Agilidad Organizacional y sobre todo vamos a tratar de analizar esos roles laborales en los que ustedes se encuentran actualmente como profesionales de la Continuidad de Negocio (CN), y ver cómo cabrían en este nuevo mundo.

Quizás te has hecho pregunta ¿cómo quedan los roles antiguos en el marco de la agilidad? ¿qué pasa si soy gerente de CN o riesgos, ¿habrá trabajo para mí? ¿cómo quedan los nuevos roles organizacionales? Hoy profundizaremos en qué puedo hacer desde mi rol en este contexto de agilidad organizacional.

Veremos cuatro cosas:

  1. Qué es agilidad organizacional
  2. Tipos de agilidad
  3. Nuevos roles en el mundo de agilidad
  4. Cómo puedo aportar desde mi rol en este nuevo mundo de la agilidad organizacional

Empecemos…

  1. ¿Qué es Agilidad Organizacional?

Agilidad implica adaptación. Según el PMI la agilidad no es más que una “capacidad organizacional para adaptarse de forma rápida a cambios internos y externos manteniendo resultados productivos para la organización”. Ágil en cambio, es una forma de pensar, es un Mindset.

Ejemplo:

¿Alguien tiene gatos? ¿Creen que los gatos son ágiles? Algunos dicen que el gato tiene, 7, 9 y hasta 12 vidas. El gato siempre cae de pie, sea como sea que lo agarres. Es decir, el gato es ágil. Tiene desarrollada esas habilidades físicas y sus reflejos para siempre caer de pie.

Desde este punto de vista, el caer de pie en un mundo ágil implica tener ciertos valores y cierta forma de pensar que permite a la organización estabilizarse y responder a los cambios que tiene el medio ambiente de negocio.

Estos valores, principios, trabajo colaborativo y entrega de valor están orientada en la gente, en “pensar primero en la gente”. En los últimos 4 años ser ágil ha implicado que el centro sea el cliente, sin embargo, en el último año se ha debatido sobre que el centro del universo no debe ser el cliente, sino la gente en general, cualquier persona, los que trabajan, proveen, los que sirven, los que compran, es decir, todos los que regulan y controlan, al final de cuentas los stakeholders deberían ser parte del enfoque ágil.

Por otro lado, una cosa es que una organización sea ágil y otra es que se “transforme en ágil”.

 

La transformación ágil es un esfuerzo continuo y dinámico para desarrollar la capacidad de una organización de adaptarse rápidamente a un entorno cambiante, es decir, que sea resiliente, y logre maximizar el valor de la organización mediante la participación de las personas, la mejora de los procesos y el fortalecimiento de la cultura.

¿Cómo maximizamos el valor de la organización? A través de indicadores como el ROI, EVA, EVIDA, indicadores de felicidad, indicadores de aporte de contribución al desarrollo país y otros muchos indicadores que van más allá del ROI, en los que la organización también debe ser fuerte. Esta transformación se da por el efecto de mejorar procesos, mejorar o fortalecer cultura o el uso de tecnología a través de la participación de las personas, por lo tanto, la transformación ágil tiene que ver con poder manejar todas esas variables organizacionales que permiten ser resiliente en un mercado completamente cambiante.

TIPOS DE AGILIDAD

Existen distintos tipos de agilidad, la primera es la Agilidad Estratégica, algunos la llaman agilidad de mercado, es la capacidad de detectar y cuantificar las oportunidades disruptivas que cambian las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar radares que mantengan a la organización atenta al entorno y desencadene la creación de capacidades para un rápido reenfoque de la estrategia.

Ejemplo:

A poco más de año del Covid, algunas organizaciones desde más o menos octubre del 2019 detectaron que esto iba a ser grave y que nos íbamos a confinar, por lo tanto, estas organizaciones comenzaron a identificar que el concepto del teletrabajo iba a cambiar. Hay organizaciones como ZOOM que comenzaron a fortalecer sus plataformas. Si comparamos con Microsoft Teams el cual comencé a utilizar cerca de abril del año anterior, era desastroso, acaparaba todos mis recursos, hasta ahora lo sigue haciendo no ha mejorado mucho, sin embargo, ZOOM comenzó y funcionó, hubo ciertos issues de seguridad que reconocieron rápidamente, pero la realidad es que estuvieron listos ¿se dieron cuenta? En cambio, Microsoft Teams no estuvo listo y tampoco está listo ahora.

Otro ejemplo es Mural, yo soy usuario, es muy fácil de usar, pero también soy usuario de Miro. Cuando comparo Miro Vs. Mural me doy cuenta de que Miro está mejor preparado en capacidad que Mural, en Miro puedes meter hasta 70 personas a la misma pantalla, con Mural cuando pongo más de 30 ya comienza a dar problemas. Las plataformas fueron adaptándose, pero algunas leyeron mejor que otras qué hacer y cómo hacerlo de mejor manera. Esa es la capacidad estratégica, cuando detecto los posibles cambios en el mercado yo puedo estar listo o no.

La segunda agilidad/capacidad es la Agilidad de Portafolio, que yo también llamo agilidad táctica, es dejar de hacer algo o distribuir de mejor manera los recursos (dinero, talento, redes, gestión de la organización) para tomar una oportunidad en el mercado.

La tercera agilidad es la Agilidad Operativa que tiene que ver con la capacidad que tienen esos recursos para responder a esos cambios. Para alcanzarla se requiere:

  • Que las decisiones se tomen desde el nivel más bajo posible, obviamente dentro del rango de autoridad de cada rol. Es decir, no se trata de que un auxiliar tome decisiones de un gerente, pero sí debe estar empoderado para tomar las decisiones que le corresponde según su rol.

Que los recursos involucrados en la operación (construcción y operación de productos y servicios) estén listos y preparados, tengan la formación adecuada y los ambientes para aprender y experimentar con seguridad. Estos stakeholders deben tener las capacidades para estar más cerca del mercado, hacer que ellos escuchen de otra forma para que sean receptores de información oportuna.

Lo que sucede normalmente es que las organizaciones han ido reforzando la agilidad operativa, luego han ido tratando de trabajar en la agilidad estratégica, pero falta el enlace entre la estratégica y la operativa. Suele pasar que aparece una oportunidad que la organización quiere tomar, pero lo pone en cola porque Juan Pérez y su equipo están trabajando en otra. La organización tiene que aprender a priorizar y esto a veces es difícil porque implica tomar decisiones trascendentales con el manejo de recursos.

Cuando estas tres agilidades funcionan, funciona la agilidad, caso contrario solamente estaríamos trabajando en la agilidad operativa o en la agilidad estratégica o en la agilidad de portafolio. Si yo trabajo en la agilidad estratégica y no puedo alocar los recursos adecuados o no están preparados, esto es un desperdicio. Si yo trabajo en agilidad de portafolio y tengo los recursos adecuados, sé cómo movilizarlos, pero no hay oportunidades también es un desperdicio. Y si yo trabajo solo en agilidad operativa, hacer bien las cosas, estar preparado, tener recursos adecuados, igual, si no tengo oportunidades para moverlos también es un desperdicio.

En este punto regreso a ver a aquellos en funciones de TI, Disaster Recovery, Continuidad de Negocios, Seguridad de la Información, Seguridad Física, etc. ¿Cómo estas personas se involucran? Simple, cada uno desde su rol y en este contexto implica que la agilidad debe proveernos dos características básicas, por un lado, estabilidad y por otro lado dinamismo.

Una organización no puede ser completamente dinámica, es decir completamente cambiante, algún área debe ser estática, algún área debe generar estabilidad como es el caso de las áreas de contabilidad o finanzas. No se le pide a un contador que esté constantemente cambiando o poniéndose creativo con sus procesos, obviamente deberá evolucionar con estas nuevas prácticas, pero igual es un área que se espera sea estable. Pero respecto de las áreas de creación de servicios/ productos, áreas que censan al mercado, la organización debe evolucionar, aprender, experimentar y descubrir. La organización debe tener este balance: qué áreas son estables y qué áreas son dinámicas.

En el mundo de la Continuidad del Negocio permanecerá estable la gestión de los productos/procesos críticos en la cadena de valor, pero ¿qué sucede con los nuevos productos que se están creando?, si llegan a ser productos core o de alto impacto en la caja, su tecnología, recursos y procesos también deberían ser tomados en cuenta dentro del programa de CN. Entonces la CN también tiene una parte estática y una parte dinámica en el mundo de la agilidad.

Una diferencia clásica entre una organización tradicional y una organización ágil es que se cambian los modelos para administrar las personas, se pasa de la jerarquía a la redarquía, eso implica que las organizaciones comiencen a funcionar de otra manera, de organizaciones consideradas como máquinas a través de la jerarquía vertical y la burocracia a organizaciones como organismos vivos a través de grupos de trabajo. Aquí surge algo muy importante, los roles se convierten, puede ser que un rol se siga llamando igual, pero va a trabajar de manera diferente, por ejemplo, en un modelo de jerarquía tenemos VPs, gerentes, estos van a seguir siendo eso, no hay duda, pero su forma de trabajo tiene que cambiar a ser más colaborativo, entonces no cambiamos roles, pero sí la forma en cómo ese rol pasa de una organización estilo máquina a una organización estilo orgánica.

Entonces cuando decimos que aplanamos la organización no necesariamente desaparecemos los niveles, lo que hacemos es involucrar a los niveles para que trabajen juntos. Lo que suele pasar es que tenemos a gerentes con la intención de evolucionar y generar sinergia ágil y deciden aprender nuevas prácticas, no está mal, es perfecto el hacerlo, el asunto es que se centran solo en eso. Prácticas como OKR, Scrum, kanban, design thinking, todas están buenas, sin embargo, cuando nos olvidamos de que esas prácticas no están permeadas por principios y valores no dan resultado. Debemos tener un equilibrio para que podamos ir del mundo de las organizaciones jerárquicas al mundo de las organizaciones redárquicas. Desde este punto de vista vamos del mundo del hacer al mundo del ser, por lo tanto, en una cultura organizacional debemos tener en cuenta que las prácticas profesionales son tan importantes como nuestros principios y valores.

Justamente estamos celebrando que hace 20 años (2001) se firmó el famoso manifiesto ágil que hasta hoy día es la base de la agilidad. Incluye cuatro valores y 12 principios y una de las cosas que se ha ido demostrando con el tiempo es que una organización ágil que no practica estos valores y principios no necesariamente es ágil.

La aplicación de esta guía no supone la desaparición de roles, pero sí la creación de nuevos roles que deberán trabajar en conjunto con los demás. Todos estos roles tendrán que aprender prácticas, absorber principios y practicarlos. Esto es un reto para cada rol ya sea de liderazgo, gerencia, vicepresidencia u operativo y esto implica que las organizaciones deben esforzarse por promover y facilitar esto.

Imagínate lo complejo que es ir de una organización burocrática a un equipo ágil, un equipo en el que todos se comunican entre todos, trabajan en resolver problemas, hacen las cosas bien. La transición suele darse primero formando pequeños equipos ágiles pero el reto es migrar a una “red ágil” y esto no lo conseguimos de la noche a la mañana, el objetivo es que tanto los gerentes, como operativos y stakeholders en general estén conectados en redes y de nuevo, hay que formarles en prácticas, valores y principios ya que de contar con solo uno de ellos, sigue siendo un desperdicio, no quiere decir que el rol vaya a ser inactivado pero no va a generar el valor de requiere la “agilidad” real.

Recordemos que es importante la estabilidad tanto como la capacidad de adaptación y el cambio. La estabilidad supone planificación, presupuesto, organización y métricas que son cosas buenas. En un modelo de redes colaborativas, que es la tendencia, tenemos colaboración, autogestión, innovación y pensamiento de emergencia. ¿Creen que estas dos cosas se pueden unir? La respuesta es sí.

El que migremos a redes colaborativas no quiere decir que la planificación desaparece, pero comienza a verse de otra manera, ya no hablaremos de planificación a largo o mediano plazo, sino de una planificación a plazos iterativos más pequeños. Los presupuestos no desaparecen, pero debe haber una previsión de presupuesto adaptada al mundo ágil. La organización es un poco más colaborativa, dinámica, en la que los miembros se conversan. Tampoco pierdo las métricas solo que evolucionan, por ejemplo, antes medía el ROI, en el mundo ágil tal vez sea interesante medir los beneficios intangibles como la felicidad, el grado real de atracción a tu producto, medir el valor generado por tu producto en la sociedad, es otra forma de ver el mundo, no estás quitando nada, lo estás evolucionando y ahora tienes dos estructuras que deben formular soluciones adecuadas para generar más valor.

 

PRÁCTICAS ÁGILES

En el mundo ágil tenemos métodos y herramientas ágiles.

Algunos de los métodos ágiles son Lean, Kanban, FDD, Xanpan, DSDM, XP, Scrum, ASD, que las organizaciones adoptarán según su necesidad y obviamente también demandarán herramientas ágiles como TDD, ATDD Specification By Example, BDD, Refactoring, Pair Programming, Continuos Integration, Stand-up meetings, Planning meetings, Retrospectives, Velocity, Burn downup

En la última medición del estado ágil (2020) el 50% de las organizaciones a nivel mundial utilizan Scrum para trabajar en desarrollo de productos y servicios. En Latinoamérica está alrededor del 70%, 7 de cada 10 organizaciones que intentan trabajar con desarrollo de productos y servicios dentro de un contexto ágil lo hacen con Scrum.

Esto puede ser orientador si te inicias en el mundo ágil y no sabes por dónde empezar. Según la tendencia, parece que definitivamente Scrum es una metodología que debe aprender tu equipo, al igual que Kanban que sirve de apoyo a Scrum para hacer líneas, hacer un buen pull de actividades, entre otras cosas, y de esta forma comienzas a organizarte según las necesidades de tu organización y equipo.

En Scrum hablamos de tres roles básicos Product Owner, Desarrolladores y Scrum Master, y por fuera estará el cliente, patrocinador, los usuarios y cualquier otro interesado como por ejemplo los equipos de Continuidad, Seguridad, TI, la pregunta es ¿cómo se relacionan? Según la guía Scrum a través de ciertos principios. Entonces sí estoy haciendo Scrum ¿desaparece Continuidad de Negocio o Seguridad o TI? No, sino que la relación va a ser diferente, lo primero es que todos puedan hablar el mismo lenguaje con lo cual están obligados a ir al manual de Scrum para entender cómo se aplica y cómo les impacta. 

En determinado punto, si la organización asume un framework de agilidad, tu rol puede ser renombrado a uno definido dentro de ese framework. Los roles dentro del mundo de la agilidad van cambiando y adaptándose de acuerdo con las necesidades que tenemos en la organización así que no hay que asustarse sino estar preparados.

Cuando la organización está reconfigurando debe:

  • Reconfigurar las estructuras
  • Preparar Talento Humano
  • Mapear Roles
  • Implementar nuevos roles
  • Alinear Roles y Responsabilidades

A fin de cuentas, para que todo esto funcione, las personas que ejecutan estos roles necesitan habilidades nuevas, necesitan producir valor, trabajar con colaboración y mejora continua, por lo tanto, para que sean productivos e innovadores necesitan nuevamente prepararse. Para producir valor necesito inteligencia del negocio, pera ser colaborativo necesito inteligencia emocional y para generar mejora continua necesito inteligencia vital.

Estos tres caminos hacen que pueda ir evolucionando como persona para poder asumir cualquier nueva responsabilidad que se me asigne.

Otras competencias que debo desarrollar son:

  • Inteligencia Emocional
  • Inteligencia Social
  • Pensamiento Crítico
  • Liderazgo Ágil
  • Comunicación Asertiva
  • Gestión Percepción
  • Resolución de Conflictos
  • Resolución de Problemas
  • Escucha Activa
  • Aprendizaje Continuo
  • Creatividad

Si bien es cierto esto no lo vamos a desarrollar de la noche a la mañana, pero podemos tomar una competencia a la vez e irla trabajando.

Para cerrar el tema debemos trabajar tres habilidades básicas:

  1. Navegar con el cambio. Aprender gestión del cambio ágil, gestión del cambio organizacional e ir evaluando herramientas para desarrollar esta habilidad. En el contexto de CN, introducirse a la Resiliencia Organizacional es imprescindible.
  2. Gestionar Cultura Organizacional. Líder de CN, si no puedes gestionar la cultura organizacional desde tu metro cuadrado tu trabajo no está completo. Imagínate que tienes que implementar una nueva metodología de CN ¿cómo lo haces si no conoces la cultura de tu organización? Tienes que entenderla y saber cómo influenciar en esa cultura.
  3. Usa Marcos y Métodos Ágiles. Si nuestra organización ya está dentro de una cultura ágil entonces debemos formarnos en todos los marcos y metodologías ágiles posibles.

En agilidad todo rol debe estar en capacidad de:

Concluyendo, todo esto lo podemos lograr si desarrollamos tres cosas:

  1. Lenguaje común, aprendizaje y herramientas
  2. Práctica de principios
  3. Práctica de valores

Esto me lleva a una ecuación de Victor Küppers de hace muchos años atrás en donde como persona te dice:

Tu valor es la suma de tu conocimiento más tus habilidades multiplicadas por tu actitud, esa actitud de aprender, formarte, servir, generar cosas. Imagínate que tienes el valor, el conocimiento y la habilidad, si tu actitud está cerca de cero, el valor que estás generando también va a estar muy cerca de cero.

Los roles no necesariamente van a morir, los roles van a migrar, pero para migrar tú con tu rol, para seguir generando valor a tu organización, debes sumar conocimientos y habilidades, eso se aprende, pero la actitud es tuya, si la tienes podrás evolucionar y si tu rol desaparece vas a poder asumir otro.

Para ver este contenido en formato seminario web, ingresa aquí.

Edgar Alvarez es un emprendedor, consultor, conferencista internacional, facilitador experiencial y docente. Ha ocupado importantes cargos como director de programas, director de proyectos y CEO en importantes organizaciones multinacionales en Latinoamérica, Caribe y Estados Unidos.

Ingeniero de Sistemas e Informática, Máster en Administración de Negocios, con más de 20 años de experiencia exitosa en temas como: Gestión del Cambio, Cultura Organizacional, Agilidad y Transformación Organizacional, Estrategia Organizacional, Desarrollo Organizacional, Gestión Estratégica de RRHH, Innovación, Gerencia TI, Dirección de Proyectos, Inteligencia Emocional, Inteligencia Social, PNL y Coaching.

Creador de las certificaciones “Coaching for Project Managers (C4PM®)”, “Coaching For Change Managers (C4CM®)”, “Culture Management Professional Certified (CMProC®)” y “Certified Professional Consultant (CPC®)”.

Autor del Cuerpo de Conocimiento para la Gestión de la Cultura Organizacional OCMBoK™: Organizational Culture Management Body of Kowledge.

Coautor del Libro “TRASCENDER, Como hacer que su negocio permanezca en el tiempo”, colaborador en el desarrollo del HCMBOK® Versión 3 y editor del HCMBOK® Agile 2020.

Actualmente socio fundador y CEO de la empresa consultora Actitud & Talento®, en Ecuador y con operaciones en Latinoamérica y El Caribe, Past President del PMI® Capítulo Ecuador y Subject Matter Expert (SME) del Human Change Mangement Institute (HUCMI®).

Comentarios

1 comentario en «Agilidad Organizacional ¿qué puedo hacer yo desde mi rol?»

Deja un comentario

COMPARTIR

ÚLTIMOS ARTÍCULOS

El éxito en los Primeros 90 Días

Este artículo es para aquellos que prefieren volver a ese Uber y continuar la fascinante conversación sobre el clima o sentarse a escuchar las repeticiones del tío David de los últimos hechos que escuchó en su medio de noticias por cable favorito, que realizar un BIA.

Leer Más >>

Organizarse en torno a la Resiliencia Operacional

Este artículo es para aquellos que prefieren volver a ese Uber y continuar la fascinante conversación sobre el clima o sentarse a escuchar las repeticiones del tío David de los últimos hechos que escuchó en su medio de noticias por cable favorito, que realizar un BIA.

Leer Más >>

Los costos ocultos de las contraseñas

Este artículo es para aquellos que prefieren volver a ese Uber y continuar la fascinante conversación sobre el clima o sentarse a escuchar las repeticiones del tío David de los últimos hechos que escuchó en su medio de noticias por cable favorito, que realizar un BIA.

Leer Más >>

Preparándose para un BIA

Este artículo es para aquellos que prefieren volver a ese Uber y continuar la fascinante conversación sobre el clima o sentarse a escuchar las repeticiones del tío David de los últimos hechos que escuchó en su medio de noticias por cable favorito, que realizar un BIA.

Leer Más >>