Entendiendo Adaptive Business Continuity: Capacidades
NOTA DEL EDITOR: Esta serie de seis partes explora la Continuidad del Negocio Adaptativa, un marco que desafía deliberadamente las suposiciones tradicionales de la continuidad del negocio y reestructura la forma en que se logran la preparación y la resiliencia.
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Existen numerosos ejemplos de respuestas indiscutiblemente efectivas ante situaciones de crisis: la solución de la NASA tras el desastre de la misión Apolo 13, la respuesta de Johnson & Johnson a la crisis del Tylenol, la recuperación de Cantor Fitzgerald tras los atentados del 11 de septiembre y la respuesta de Nokia al incendio de la fábrica de semiconductores de Philips, por mencionar solo algunos. Si las mayores recuperaciones de nuestra historia colectiva ocurrieron gracias a la voluntad y el ingenio humano, ¿por qué habríamos de quitar eso?
La capacidad no es un plan. No significa tener un plan. Ni siquiera debería incluir uno. Me atrevería a decir que los planes y procedimientos, en sí mismos, pueden impactar negativamente la capacidad. Esto se debe a que dirigir a las personas a seguir un plan les quita autonomía. Establecer la expectativa de que los planes responderán preguntas complejas limita el potencial de aprendizaje. Restringir a las personas a estrategias y procedimientos documentados afecta negativamente la creatividad. La autonomía individual, el aprendizaje y la creatividad son componentes críticos de la capacidad de respuesta y recuperación. Esto significa que nuestro enfoque tradicional, centrado en planes, ha estado privando sistemáticamente a las organizaciones y comunidades que apoyamos de las cualidades que más necesitan para responder y recuperarse de manera efectiva.
La regla de los LGOPs
Este concepto de capacidad puede ilustrarse con una historia del campo de batalla de la Segunda Guerra Mundial. Paracaidistas estadounidenses fueron lanzados detrás de las líneas enemigas en Europa con planes para interrumpir operaciones en apoyo a la invasión de Normandía. El clima, la prisa y cierto grado de confusión propia de la guerra provocaron que las fuerzas aliadas quedaran dispersas y en ubicaciones que no conocían.
En lugar de abandonar el objetivo porque el plan ya no era viable, los individuos intentaron cumplir la misión de todos modos. Bien entrenados, fuertemente armados y sin una supervisión directa, estos hombres recordaron la intención transmitida por sus comandantes antes de partir: “Marchen hacia el sonido de los disparos y eliminen a cualquiera que no esté vestido como ustedes…”
Este episodio se convirtió en leyenda y más tarde se le conoció como la Regla de los Pequeños Grupos de Paracaidistas , o LGOP. Las reglas de los LGOP (o de cualquiera que desee hacer lo mismo) son sencillas:
- Tener una visión común
- La visión debe ser simple, fácil de entender y sin ambigüedades
- Los responsables deben estar capacitados para improvisar y tomar iniciativa
- Los responsables necesitan saber qué hacer, no cómo hacerlo
Esto es, en última instancia, lo que busca lograr Adaptive Business Continuity.
Desafíos
El problema con esta analogía, por supuesto, es que quienes trabajamos en la profesión de resiliencia no contamos con el lujo de un entrenamiento tipo “boot camp” militar para desarrollar nuestros equipos de respuesta corporativos. No disponemos de recursos ilimitados para equiparlos. Tampoco podemos dedicar innumerables horas a la capacitación y a los ejercicios, ya que las personas tienen otras responsabilidades. Además, no podemos otorgar automáticamente a todos la autoridad para tomar la iniciativa.
La capacidad ya existe.
No existe evidencia de que los líderes de Johnson & Johnson hayan pasado por algún tipo de ejercicios estructurados para prepararse para la crisis que enfrentaron. Nokia respondió de manera rápida y agresiva al incendio en la planta de Philips, no porque hubiera entrenado específicamente para ello, sino porque formaba parte de su cultura corporativa. Innumerables empresas han superado tormentas, actos terroristas e incluso guerras mundiales y pandemias sin haber contado con esfuerzos formales de planificación.
Podemos deducir que la capacidad existe en toda organización, en mayor o menor medida. Esta capacidad variará entre empresas e incluso entre distintas áreas dentro de una misma organización. El contexto también juega un papel importante. Por ejemplo, la forma en que una institución en la costa del Golfo responde a un huracán no necesariamente se correlaciona con cómo actuaría ante un ataque de ransomware.
Esto significa que, aunque no todos los recursos necesarios estén disponibles, es muy probable que algunos sí existan. Incluso si no se han realizado ejercicios o simulaciones, las personas dentro de la organización tienen conocimiento sobre su trabajo y cómo se ejecuta, lo cual puede servir para diseñar estrategias de respuesta y recuperación. Esto puede incluir el uso de equipos alternativos, soluciones manuales creativas o la capacidad de involucrar a otros miembros del equipo en la ejecución. Asimismo, cierto nivel de autoridad y empoderamiento casi siempre existe en equipos, áreas y organizaciones.
Este debería ser el punto de partida. Debemos esforzarnos por entender cómo se ve la capacidad y luego ayudar a las personas y equipos a mejorarla. Esto puede implicar hacerles conscientes de recursos que no sabían que existían, orientarlos hacia capacitaciones que fortalezcan sus competencias o facilitar ejercicios de trabajo en equipo y colaboración. Tal vez las personas tengan más autoridad de la que creen y solo necesiten ser conscientes de en qué se confía en ellas. Lo más importante es comprender y adoptar la misión: permitir que el negocio navegue en consecuencias imprevisibles y mantenga operaciones rentables frente a cualquier tipo de evento inesperado.
Cambio de paradigma
Este es un cambio de paradigma importante en comparación con la metodología tradicional de continuidad del negocio. No hay prioridades que establecer. No hay objetivos que definir. No hay metas con plazos que cumplir. No hay planes. El propio trabajo de planificación se ve radicalmente distinto en el mundo Adaptive. Las estrategias y los procedimientos pueden aparecer, pero no son la base de la capacidad. En su lugar, profundizamos en la organización, sus equipos y sus colaboradores para entender qué es intuitivo o instintivo; qué se sabe, qué se asume y qué se cree. Desde este enfoque, las oportunidades de mejora no son actualizaciones a un plan, sino actividades de educación y aprendizaje, despliegue de recursos, empoderamiento y construcción de confianza. Este enfoque puede ser más desafiante, pero los resultados —en términos de mejor comunicación, toma de decisiones y resolución creativa de problemas— son significativamente superiores.
Esto permite al profesional de resiliencia abordar su trabajo de manera más estratégica. Comprender en qué nivel de capacidad se encuentran la organización, sus áreas y servicios brinda claridad sobre lo que debe hacerse. Este es el secreto para maximizar el valor que aportamos y nos lleva mucho más allá del enfoque estandarizado que caracteriza a la metodología tradicional.
En resumen
Entender y mejorar la capacidad debería ser el centro de todo lo que hacemos como profesionales. Sin embargo, hacerlo correctamente implica abandonar viejas ideas y supuestos sobre nuestro trabajo. La capacidad no es una función de planes y procedimientos. La capacidad siempre existirá, incluso en lugares donde nunca se ha dedicado ni un momento a la preparación.
La regla de los LGOPs nos muestra que cumplir la misión no depende tanto de tener un plan, sino de contar con equipos adecuadamente dotados, con claridad, competencia e iniciativa. Estos son cambios de perspectiva importantes, por lo que te invito a evitar juicios rápidos. En su lugar, reflexiona sobre cómo se vería esto dentro de tu organización. Es muy probable que haya muchas cosas nuevas que empezarías a hacer, pero también varias que dejarías de hacer.
¡Mantente curioso!
MARK ARMOUR
Mark Armour es un líder en la industria de la resiliencia con más de 20 años de experiencia en el campo. Ha sido clave en la implementación y liderazgo de diversos programas globales de continuidad del negocio y gestión de crisis. Más importante aún, Armour ha estado directamente involucrado en la respuesta y recuperación corporativa ante cientos de eventos, desde interrupciones de TI y desastres naturales hasta pandemias.
Armour es coautor, junto con David Lindstedt, Ph.D., del “Adaptive Business Continuity Manifesto” y del libro Adaptive Business Continuity: A New Approach. Actualmente se desempeña como Senior Director of Global Resilience en Brink’s Inc., líder mundial en logística segura y soluciones de gestión de efectivo.
