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Un Santo Grial esquivo

Repensar el ROI y el valor de los programas de Resiliencia Organizacional

12 may 2021
 

s lunes por la mañana y necesita convencer a los nuevos miembros del equipo de la alta gerencia de que su programa de resiliencia organizacional merece su apoyo. ¿Qué dirás? ¿Qué puntos utilizarás para demostrar realmente el valor de tu programa? ¿Qué evidencia tienes para respaldar tu caso? ¿Es el retorno de inversión (ROI) tu argumento principal?

Si es así, no estás solo. Los profesionales de nuestro campo en cualquier momento probablemente se hayan encontrado con afirmaciones sobre el ROI de los programas de resiliencia.

(Nota: Para los propósitos de este artículo, los programas de resiliencia son actividades comunes de administración de riesgos operativos: continuidad del negocio, evaluaciones y mitigación de riesgos, recuperación de desastres de TI, administración de crisis, planificación asociada, análisis, capacitación, ejercicios de respuesta, etc.)

De manera muy simple, el argumento del ROI afirma que los beneficios financieros de tales programas superarán sus costos. Normalmente, el ROI se calcula utilizando la fórmula de «probabilidad X impacto» para identificar el riesgo fiscal.

El argumento ROI presenta tres problemas. Primero, nuestra profesión generalmente carece de pruebas contundentes de beneficios económicos. Suponemos que existen, pero en gran medida estamos especulando, ya que no ha habido mucha investigación que establezca medidas significativas para el ROI del programa de resiliencia.

En segundo lugar, hacer afirmaciones sobre el ROI sugeriría que hemos recopilado los datos necesarios para cuantificar de manera creíble los impactos financieros de los eventos disruptivos, y podemos decir con certeza cómo nuestros programas pueden reducir esos impactos. Una vez más, sin información, esto es solo una conjetura.

En tercer lugar, la probabilidad de que ocurra un evento disruptivo es una predicción, no un hecho conocido. Por esta razón, el argumento del ROI coloca a los ejecutivos en el marco de decisión de una apuesta: ¿experimentaremos o no este riesgo? Se sabe que este marco de decisión de “tirar los dados” es problemático, ya que introduce una serie de influencias inciertas que pueden cambiar de persona a persona y de vez en cuando. En retrospectiva, ¿cómo valoramos la resiliencia en ausencia de crisis o interrupciones? ¿Fueron nuestros programas simplemente pólizas de seguro que no se utilizaron?

Por esas razones, el ROI es una forma incompleta y especulativa de valorar la resiliencia.

Afortunadamente, podemos pensar en las cosas de manera diferente, ya que los programas de resiliencia brindan una serie de beneficios durante las condiciones de negocio normales. En otras palabras, los programas de resiliencia pueden mejorar inherentemente el desempeño organizacional, ya sea que experimentemos crisis o interrupciones del negocio o no. Quizás estos beneficios se describan apropiadamente como «retorno del rendimiento». Permíteme explicarte.

 

Elementos de desempeño

Una extensa colección de estudios indica claramente que el desempeño está relacionado con atributos identificables de empleados y equipos. Algunos de estos atributos incluyen la colaboración, la confianza y la seguridad, la evitación del estrés y el aprendizaje. La pregunta principal que debemos considerar es si los programas de resiliencia fomentan esos atributos. Si lo hacen, también podemos decir que contribuyen a la mejora del rendimiento. Sin embargo, antes de vincular los programas de resiliencia con estos atributos, echemos un vistazo brevemente a ellos.

Colaboración. Si habla con los líderes de la empresa sobre los entornos de trabajo que se esfuerzan por crear, un adjetivo que probablemente escuchen es «colaborativo». Los beneficios de un clima de trabajo colaborativo están bien establecidos y los beneficios de desempeño son numerosos: los empleados experimentan mayores tasas de éxito en la realización de tareas, disfrutan más del trabajo, experimentan niveles más bajos de fatiga y están más motivados para completar las tareas. Según un estudio de Stanford, los empleados colaborativos persistieron en la resolución de problemas desafiantes hasta un 64% más que los de organizaciones no colaborativas. A pesar de estos beneficios, persisten los silos organizacionales.

Aprendizaje. A medida que los empleados contribuyen a la riqueza colectiva de conocimientos y perspectivas de una organización, aumentan los niveles de desempeño y competitividad. El aprendizaje organizacional se puede considerar como formas en que las empresas obtienen, comparten y almacenan nueva información y conocimiento. Cuanto más expertas sean las organizaciones en estas áreas, más se verá afectado positivamente su desempeño.

Confianza. Como era de esperar, se ha demostrado que los niveles de confianza entre los miembros del equipo mejoran su rendimiento. Si bien hay muchas formas de generar confianza, los enfoques comunes implican involucrar a los empleados en la resolución de problemas, el diseño de tareas y la toma de decisiones. Estudios como el Proyecto Aristóteles de Google refuerzan la importancia de la confianza mutua y la confianza en la dinámica del equipo. A medida que aumentan la confianza, también aumentan el compromiso, la comunicación, el aprendizaje y el desempeño de los empleados.

Evitar el estrés. Si bien los niveles moderados de estrés pueden contribuir al rendimiento, el estrés excesivo causa daños fisiológicos y psicológicos. Según los Centros para el Control de Enfermedades, el estrés en el lugar de trabajo es el principal problema de salud en el lugar de trabajo en los EE. UU. Los efectos físicos, emocionales y psicológicos del estrés no solo disminuyen nuestra productividad, sino que también pueden provocar un mayor ausentismo y rotación, y niveles más bajos de satisfacción laboral. Las empresas pueden reducir el estrés dando a los empleados más control sobre su trabajo e incluyéndolos en las decisiones y la resolución de problemas que les afectan.

 

El papel de la RESILIENCIA en el desempeño organizacional

Hasta ahora, este artículo solo ha analizado algunos de los factores que contribuyen al rendimiento. Ahora, consideremos si los programas de resiliencia fomentan estos atributos. Si creemos que esto es cierto, ¿podemos también decir que estos programas apoyan el desempeño? Un mejor argumento existiría si amplios estudios hubieran confirmado directamente los efectos positivos de la resiliencia en el desempeño, pero ese no es el caso en este momento. En cambio, tenemos algunos puntos para conectar. Y lo que es más importante, debe mencionarse que no se puede esperar que los programas de resiliencia brinden resultados positivos por su propia naturaleza. Deben ser esfuerzos sostenibles y de alta calidad. “Marcar la casilla de resiliencia” o tratar el proceso como un ejercicio de cumplimiento probablemente tendrá poco o ningún efecto en estas áreas.

Programas de resiliencia y colaboración. Por diseño, los programas de resiliencia deben ser esfuerzos de colaboración. Considere la Gestión de la continuidad del negocio, en la que un elemento clave considera las interdependencias funcionales. Difícilmente es razonable esperar que podamos identificar interdependencias y diseñar contingencias para arreglar los vínculos organizacionales rotos en ausencia de la colaboración de las partes interesadas. Lo mismo ocurre con las conexiones entre las unidades de negocio operativas y los departamentos de TI. En efecto, todos los tipos de planificación de respuesta requieren que las personas trabajen juntas de formas únicas; una tarea que no podemos lograr de manera efectiva sin construir relaciones de colaboración.

Programas de resiliencia y aprendizaje. El proceso de aprendizaje puede ser el resultado más importante de los programas de resiliencia. A medida que las organizaciones aprenden, evolucionan: mejoran y refinan procesos, ajustan roles y responsabilidades, reasignan recursos, desarrollan planes y toman mejores decisiones. ¿Quiénes de nosotros ha participado en un análisis de impacto al negocio (BIA), evaluación de riesgos, sesión de planificación o ejercicio y no ha aprendido nada? En la medida en que estas lecciones aprendidas se consideren, compartan e incorporen a las actividades comerciales, la base de conocimientos general de la organización aumenta.

Programas de resiliencia, confianza y seguridad. Como se mencionó, involucrar a los miembros del equipo en las decisiones que los afectan a ellos y a su trabajo es una forma efectiva de fomentar la confianza. Ahora considere, digamos, la continuidad del negocio o el desarrollo de un plan de recuperación ante desastres de TI. Los gerentes generan confianza cuando luego involucran a los miembros del equipo en el desarrollo de contingencias y procedimientos de respuesta. La comunicación abierta entre los miembros durante este proceso contribuye a un clima de confianza. Los mismos argumentos se aplican al diseño de medidas de mitigación de riesgos, protocolos de gestión de crisis y otras medidas de resiliencia.

Programas de resiliencia y prevención del estrés. Algunos podrían decir (quizás en broma) que los programas de resiliencia no hacen más que aumentar su estrés. En realidad, los empleados experimentan estrés cuando tienen poco o ningún control sobre su trabajo, o cuando su trabajo presenta mucha incertidumbre. En realidad, esperaríamos que las actividades de resiliencia dieran a los empleados control sobre su trabajo. Tal es el caso del desarrollo de contingencias laborales y procedimientos de recuperación. Al incluir a los miembros del equipo en el diseño de diversas actividades de resiliencia, es probable que abordemos preguntas sin respuesta que han causado incertidumbre y ansiedad. La importancia de evitar el estrés puede ser particularmente cierta durante la era COVID, durante la cual es probable que muchos empleados estén nerviosos por la seguridad laboral.

 

Pensamientos de despedida

Sin duda, nuestra profesión se beneficiará de estudios más profundos sobre «lo que funciona» y para comprender las relaciones directas entre las actividades de resiliencia, los beneficios financieros y el desempeño. ¿Deberíamos ignorar el ROI al valorar la resiliencia? Para nada. Pero cuando basamos los argumentos en asuntos financieros, es probable que un buen ejecutivo diga: “Muéstreme los datos. Quiero pruebas.»

Por el momento, es probable que estemos en una capa delgada cuando hacemos afirmaciones sólidas sobre el ROI. Entonces, volvamos a la reunión del lunes por la mañana. Quizás expongamos nuestro caso diciendo: «Nuestro programa contribuirá a nuestro desempeño independientemente de que experimentemos alguna interrupción … y este es el motivo».

Cliff Thomas

Cliff Thomas, Ph.D., MBCP, MBCI, es consultor de riesgos y profesor adjunto en la Universidad Estatal de Colorado y la Universidad de Denver. En su función de consultor, ha ayudado a numerosas organizaciones a diseñar e implementar programas de preparación, resiliencia y gestión de riesgos empresariales. Como profesor adjunto, instruye en liderazgo, desarrollo organizacional y métodos de investigación. También ha ocupado puestos operativos en los sectores militar, aeroespacial, de telecomunicaciones y de servicios financieros.

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