¿Cuál es su plan de reingreso COVID-19?

3 Jul 2020

COVID-19 ha hecho que la nación y el mundo se detengan en sus propios caminos. Todos los negocios, excepto los esenciales, han sido cerrados. Los mercados financieros están en caos. Y sin embargo, usted y su equipo de gestión de crisis deben estar mirando hacia adelante. El plan de reingreso durante esta pandemia es muy diferente a cualquier otra crisis que el mundo haya visto: no es posible simplemente “volver al trabajo” una vez que se levanten las órdenes de confinamiento en casa.

 

COVID-19: Siete fases de planificación de la pandemia

Aunque estas fases se listan en orden numérico, no representan una línea de tiempo lineal ni un orden secuencial obligatorio. Es probable que usted y su equipo de gestión de crisis reboten de un lado a otro y no los hagan en un orden prescrito.

Este artículo se centra en la planificación del reingreso que se iniciará en toda su fuerza en la Fase Cinco. En esta fase, hay dos actividades muy diferentes, ambas críticas para la preservación de la organización. El primero es el capullo. En esta etapa, hemos reducido al mínimo las funciones críticas y nuestro objetivo es mantener el negocio con vida. A medida que una oruga hace girar un capullo sedoso o muda en una crisálida brillante, estamos protegiéndonos para preservar el negocio. Esto lo hacen el equipo táctico de gestión de crisis y las unidades de negocio.

Simultáneamente, es fundamental comenzar a pensar en el reingreso y la recuperación. Esto es tanto a nivel táctico como estratégico de la organización. Primero en el lado táctico del reingreso, tenemos que pensar en cómo “desarrollaremos la organización” desde el capullo limpio en el que lo hemos colocado. No podemos abrirlo todo a la vez, ya que la enfermedad probablemente se propagaría. Al igual que después de cualquier interrupción, es necesario desarrollar un plan sobre cómo poner en marcha el negocio de nuevo – la mecánica, si se quiere. ¿Quién vuelve primero? Preparar la instalación y la estructura de soporte tecnológico para un reinicio de la oficina, con un gran ojo en no afectar a la práctica de trabajo actual, es probable que su primera acción. Debe desarrollar una forma sistemática de reiniciar la organización, teniendo en cuenta que puede tener que doblarla de nuevo en dos o posiblemente tres ondas de la enfermedad subsiguientes.

También hay cuestiones estratégicas de reingreso que los ejecutivos discutirán. ¿Hay actividades comerciales que la empresa dejará caer permanentemente, se añadirán otras nuevas, empresas que podrían ser compradas o vendidas, u otras transacciones que se iniciarán o se detendrán? Hay muchos temas que los ejecutivos discutirán para determinar cómo avanza la organización. Estas conversaciones estratégicas y tácticas están profundamente entrelazadas. Los ejecutivos deben “conducir el tren” por necesidad porque cualquier cambio de este tipo debe reflejarse en el plan de retorno táctico.

Pasos para el reingreso

 

Diez pasos: Planificación de reingreso

  1. Montar un equipo de planificación de reingreso y programar
  2. Establecer un “Equipo Plan B” para revisar el plan de reingreso (un equipo de confianza de personas que no están directamente involucradas en la creación del plan que revisa todas las decisiones y estrategias y proporciona retroalimentación objetiva con el objetivo de un mejor producto final)
  3. Desarrolle su marco a partir de supuestos económicos y escenarios de planificación de la salud
  4. Desarrolle sus fuentes de datos y métricas de conocimiento de su estado actual y de concienciación situacional para la evaluación
  5. Desarrollar el plan de reingreso
  6. Presentar al equipo Plan B para su revisión
  7. Presente a la dirección ejecutiva para la aprobación final
  8. Ejecutar el plan de reingreso
  9. Evalúe el rendimiento mediante un bucle de retroalimentación continua basado en el conocimiento de la situación
  10. Prepárese para una posible segunda ola

1. Ensamble un equipo de planificación de reingreso (EPR) y programe

Personas con máscaras en la calle

¿Quién debe estar en el equipo de planificación de reingreso? La membresía clave no debe provenir de las personas que se sientan en su equipo de gestión de crisis (EGC). Su EGC debe mantener la concentración en mantener el negocio, en cualquier forma en la que esté, funcionando, por lo que debe usar otros líderes para el equipo de reingreso. El jefe de equipo EPR debe comunicarse con la EGC y los ejecutivos de forma regular. Desarrolle el cronograma de planificación. Este debe ser un proyecto rápido, con un programa agresivo, calendario de reuniones y objetivos de planificación.

 

2. Establecer un “Equipo Plan B” para revisar el Plan de Reingreso

Un equipo “Plan B” tiene varios roles:

  • Revisar las decisiones y la estrategia
  • Proporcionar retroalimentación objetiva – un conjunto de ojos frescos

En un entorno de planificación complejo, el equipo principal puede:

  • Involucrarse demasiado en los detalles de un problema para ver la situación en su conjunto
  • Reaccionar de forma exagerada o no reaccionar a los problemas a largo plazo
  • Perder objetividad con el tiempo y “enamorarse” con sus propias ideas

3. Desarrolle su marco con supuestos económicos y escenarios de planificación de la salud

Antes de que se pueda desarrollar un plan de reingreso, el equipo debe establecer los supuestos económicos y los diferentes escenarios de salud que podrían ocurrir.

  • Desarrollar supuestos de planificación económica utilizando información sobre su empresa y el sector al que pertenece. Este trabajo probablemente será realizado por el CEO y CFO o sus designados.
    • Fuerte crecimiento y repuntes del negocio
    • Crecimiento moderado a largo plazo y modesta recuperación económica
    • Crecimiento lento a largo plazo con una desaceleración económica
    • Crecimiento plano o negativo a largo plazo y una prolongada desaceleración económica
  • Elaborar tres posibles escenarios de salud basados en la cantidad de transmisión humana
    • Transmisión humana mínima (Fase Tres de la Casa Blanca)– las medidas de salud pública son en su mayoría exitosas, con una transmisión de enfermedades muy limitada. Los requisitos de distanciamiento físico seguirían en vigor
    • Modesta transmisión humana (Fase Dos de la Casa Blanca) – las medidas de salud pública son en su mayoría exitosas, hay cierta transmisión humana continua y los requisitos de distanciamiento físico y cobertura facial siguen vigentes
    • Transmisión humana moderada (Fase Uno de la Casa Blanca) – las medidas de salud pública han tenido un éxito limitado, todavía hay una transmisión humana moderada y prohibiciones de grandes reuniones y uso de lugares públicos, como teatros, siguen vigentes. El distanciamiento físico y los requisitos de cobertura facial siguen vigentes

 

4. Desarrolle sus fuentes de datos de “estado actual” y conciencia situacional para la evaluación

Es fundamental tener un punto de referencia del lugar en el que se encuentra antes de que comience el plan de reingreso. ¿De dónde obtendrá la información para evaluar el rendimiento de su plan? Esto podría incluir datos de salud COVID-19 (casos confirmados) en un área e información sobre el rendimiento de la empresa, como información sobre ventas e ingresos. Las fuentes de datos y las métricas que se utilizarán para evaluar la eficacia del plan de reingreso deben desarrollarse en esta fase.

 

5. Desarrollar el Plan de Reingreso

Imagine que el plan describe la desenvoltura lenta de un paquete. Se hace cuidadosamente para no romper el papel o dañar el paquete. El Plan de Reingreso es muy similar a esto y se basa en tres posibles escenarios de salud:

  1. Transmisión humana leve o mínima (Fase Tres de la Casa Blanca)
  2. Transmisión humana moderada (Fase Dos de la Casa Blanca)
  3. Transmisión humana grave (Fase Uno de la Casa Blanca)

Principios del Plan de reingreso

Hay cuatro principios básicos para un plan de reingreso:

  1. Detonante: el desencadenador para reanudar el reingreso es la “liberación” por parte del Departamento de Salud Pública (o en algunos casos del gobierno estatal) que permite reanudar el trabajo. ¿Cuál es tu gatillo para regresar?
  2. Impacto al negocio – Un objetivo clave en el reingreso es no molestar o interrumpir lo que está funcionando, en particular las funciones de producción de ingresos, cuando los equipos de negocios regresan a la oficina.
  3. Monitoreo de enfermedades – Debe haber un ojo constante en los brotes de enfermedades en la comunidad y la empresa. Existe una necesidad aguda de conciencia situacional para asegurarse de que la enfermedad no se extienda por toda una instalación, lo que obliga a regresar al trabajo desde casa.
  4. ¿Quién entra primero? Al igual que después de cualquier interrupción del negocio, la instalación tiene que estar completamente preparada para la ocupación. Esto involucrará a los equipos de infraestructura de la organización, incluidas las instalaciones, la seguridad y la tecnología.

La mecánica de regresar a sus instalaciones

El plan debe incluir un proceso detallado para la vuelta al trabajo y el monitoreo requerido de cualquier caso COVID-19. Estas son algunas cosas a tener en cuenta:

  • ¿Cuál es la estrategia para el retorno? Estas son algunas opciones:
    • Trabajo por turnos
    • Rotación de equipos: dividir los equipos en dos grupos y rotarlos (A y B o equipos de color como rojo y oro)
    • Escalonar los tiempos de entrada para evitar la aglomeración al principio y al final del día
  • ¿Quién regresa primero? Equipos de infraestructura
    • Ya hemos establecido que los equipos de infraestructura (instalaciones, seguridad y tecnología) deben regresar primero para preparar la instalación, pero ¿quién después de eso?
  • ¿Quién es el siguiente? Hemos dividido todos los departamentos en dos categorías: equipos de apoyo empresarial (HR, comunicaciones, finanzas, etc.) y líneas de negocio.
    • Determinar la secuencia de reingreso requiere un poco de reflexión cuidadosa. ¿Qué funciones son las más críticas?
  • Desarrollar desencadenantes para cada una de las tres categorías de transmisión humana para cada una de las categorías de equipo y el movimiento entre un disparador y otro
    • Porcentaje de enfermedades en el trabajo
    • Porcentaje de enfermedades en la comunidad o en el estado
    • Capacidad de los centros de salud
    • Orientación del gobierno local

El plan debe diseñarse para que pueda ajustarse rápidamente a medida que cambien las condiciones de salud o se emita asesoramiento del gobierno. Por ejemplo, si el plan se ajustara a niveles mínimos o modestos de transmisión y la transmisión de la enfermedad en un área en particular se disparara dramáticamente, el plan se ajustaría rápidamente a directrices moderadas o severas.

El plan también debe incluir:

  • Responsabilidad
  • Desencadenantes del programa
  • Frecuencia de revisión
  • Despliegue del programa
  • Viaje
  • Reuniones con clientes y visitas a las instalaciones

 

6. Presentar al equipo del Plan B para su revisión

Una vez completado el plan, se presenta al equipo Plan B para su retroalimentación y refinamiento. A menudo, este equipo Plan B podrá ver una lógica defectuosa o una oportunidad perdida que el equipo de reingreso omitió. El objetivo de esta revisión es desafiar el enfoque y llegar al mejor plan posible, minimizando las infecciones mientras “vuelve a encender la empresa”.

 

7. Presente a la Dirección Ejecutiva para su aprobación

Presentar el Plan de Reingreso final a la gerencia ejecutiva para su discusión y aprobación. Es probable que haya revisiones del plan. Realice rápidamente las revisiones para que se pueda implementar el plan.

 

8. Ejecutar el plan

Una vez aprobado el plan, informe a los gerentes y empleados al respecto. Todo el mundo querrá entender las actividades y roles de su departamento. Comience con un programa de educación del plan que podría hacerse utilizando las plataformas virtuales que probablemente esté utilizando en su estrategia de trabajo remoto actual. Una vez que las autoridades hayan permitido que las empresas se reanuden, determine una fecha para iniciar la ejecución del plan, después de revisar y validar las estrategias basadas en las condiciones actuales.

9. Evalúe el rendimiento mediante un bucle de retroalimentación continua basado en la conciencia situacional

Una vez implementado el plan, la evaluación continua de su ejecución y la tasa de propagación de la enfermedad es crítica. La conciencia situacional actual sobre la enfermedad de los empleados y la propagación de la comunidad es esencial para entender si el plan necesita ser modificado para prevenir más enfermedades.

10. Prepárese para una posible segunda ola

El mundo nunca antes había experimentado una pandemia de coronavirus. Nuestros únicos ejemplos de pandemia respiratoria son la gripe. Una vez que todos regresemos, podríamos recibir fácilmente una segunda ola, y esto podría seguir sucediendo con COVID-19 hasta que se liberen los tratamientos y la vacuna. No sabemos. Con este fin, es fundamental que su planificación incluya cómo “doblar el paquete” una vez más si la enfermedad comienza a propagarse de nuevo agresivamente.

 

Avanzando

Es fundamental que lo tengamos en cuenta: es necesario una vigilancia continua y constante. Nos cansaremos de esta crisis después de meses de penurias. Queremos que desaparezca y que vuelva a nuestra antigua vida. La amenaza COVID-19 no se disminuye hasta que haya una “inmunidad de rebaño” generalizada o una vacuna COVID-19. Ninguna de esas soluciones probablemente ocurrirá durante al menos 12-18 meses. Debemos mantenernos fuertes y continuar la buena lucha. Nuestras familias y comunidades necesitan una comunidad empresarial vibrante con empleos y una economía próspera. Es nuestra responsabilidad trabajar para ayudar a crear el entorno para que eso vuelva a suceder. Eso es, después de todo, lo que hacen los gestores de crisis y los profesionales de continuidad del negocio.

Otros recursos:

Para obtener más información sobre cómo salir del bloqueo, la pandemia de COVID-19 y otros temas importantes en la continuidad del negocio, crisis y resiliencia, consulte nuestra página RECURSOS COVID.

ReginaPhelps

SOBRE EL AUTOR

Regina Phelps es una experta reconocida internacionalmente en el campo de la gestión de crisis, la planificación de la continuidad del negocio, diseño de ejercicios, pandemia y planes de enfermedades infecciosas. Es la fundadora de EMS Solutions Inc, (EMSS) y desde 1982, EMSS ha proporcionado servicios de consulta y oratoria a clientes en los cinco continentes.

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