Entendiendo Adaptive Business Continuity: Priorización
NOTA DEL EDITOR: Esta serie de seis partes explora la Adaptive Business Continuity, un marco que desafía deliberadamente los supuestos tradicionales de continuidad del negocio y reestructura cómo se logran la preparación y la resiliencia.
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No hay nada dentro de los Principios de Adaptive BC que requiera definir prioridades u objetivos para la recuperación. Esto no significa que el trabajo dentro del mundo Adaptive no pueda priorizarse de alguna manera. Solo que no para la recuperación.
Parece lógico asumir que lo importante hoy será igual de importante durante o después de la tormenta. Sin embargo, la experiencia y la evidencia apoyan firmemente una conclusión diferente: las prioridades cambiarán.
Esto significa que puede que haya que determinar nuevas prioridades ante circunstancias complejas y caóticas. ¡Esto es una gran noticia! A la hora de decidir por dónde empezar el camino de Adaptive Business Continuity, ya no es necesario determinar qué es «crítico». En cambio, hay varios factores que se pueden tener en cuenta. Por otro lado, creo que hay dos que realmente importan.
- Liderazgo
El principal motor de nuestro trabajo debería ser la dirección del liderazgo. Puede haber partes específicas de la organización que requieran enfoque. Esto puede estar impulsado por ingresos, prioridades estratégicas, riesgos, fallos pasados, hallazgos de auditorías o carencias conocidas y áreas de preocupación. La justificación no debería ser tanto la preocupación como la conciencia de que existe una expectativa, por parte de los responsables de la toma de decisiones, de que alguna parte de la organización recibirá una atención más inmediata. Si existe esa expectativa, entonces tienes un punto de partida evidente.
- Compromiso
Salvo indicaciones específicas, la siguiente consideración debería ser qué funciona mejor para ti, el profesional. El inicio de este proceso es donde aprenderás más. Pueden surgir problemas y fallos en el camino. Eso significa que sin duda serán necesarios cambios. Por eso, tiene más sentido empezar desde donde tienes el mayor grado de implicación y apoyo. Las áreas de la organización más dispuestas a participar en el proceso de aprendizaje y experimentar contigo deberían ser tus áreas iniciales de enfoque.
Cuando se mejoran las capacidades
El principal motor para evaluar capacidades es mejorarlas. Casi con toda seguridad habrá muchas oportunidades para hacer precisamente eso, por lo que será necesario determinar qué acciones de mejora priorizar. Empieza por lo más sencillo. Esto significa cualquier cosa que se pueda hacer con un esfuerzo mínimo y con poco o ningún costo. Tu objetivo es mejorar, no mejorar de una manera específica o en cierto grado. Evita comprometerte con niveles específicos de mejora y puedes dar pasos pequeños e incrementales para alcanzar ese objetivo. Los grandes retos siempre estarán ahí, y puede que te sorprenda la magnitud del impacto que puedes tener con relativamente poco esfuerzo.
No es raro que se produzca una mejora incluso sin la intervención del profesional. La intervención puede ser necesaria, pero no siempre requiere un esfuerzo significativo. Como se mencionó en el artículo anterior, a veces solo se necesita un empujón, un poco de ánimo o una sugerencia. Así como hay multitud de factores que contribuyen a la capacidad de respuesta y recuperación, existen muchos caminos hacia la mejora. Solo ten en cuenta dos cosas:
- Es una maratón, no un sprint.
Recuerda, la capacidad ya existía incluso antes de que empezaras este proceso y solo buscas mejorar. Hacer cambios de forma gradual e incremental es la mejor manera de asegurarse de que esos cambios se mantengan. Si vas demasiado rápido, puede que tengas que revisar mejoras pasadas porque no se socializaron o practicaron adecuadamente. Esto lleva a lo siguiente.
- Revisa tu progreso.
Estás en territorio desconocido y las organizaciones son sistemas complejos. Las acciones que crees que resultarán en una mejora de la capacidad pueden no tener el resultado que esperas. Esto es especialmente cierto si vas demasiado rápido o no permites que los cambios se interioricen correctamente. Hacer múltiples cambios simultáneos puede significar que interactúan de formas inesperadas. Si la capacidad no mejora o disminuye, será difícil determinar qué cambio o combinación de cambios tuvo un efecto negativo.
Puede ser tentador actuar rápido, especialmente si hay varias mejoras relativamente fáciles que se pueden hacer. Sin embargo, «lento y deliberado» tiene sus ventajas. Los entornos actuales cambian a un ritmo bastante rápido. Probablemente puedas esperar revisitar algunas mejoras debido a la rotación u otros cambios en el entorno que pueden afectar negativamente a tu progreso. Anticipa los contratiempos, pero no pierdas el ánimo.
Cuando se necesita más
Tarde o temprano, será necesario tomar medidas más significativas. Esto significa que ya has pasado el punto de dejar que la mejora ocurra de forma orgánica o con un esfuerzo mínimo por tu parte. A partir de este momento, será necesaria una acción deliberada. Esto puede adoptar varias formas: solicitar presupuesto para recursos; asegurarse de que haya tiempo disponible para practicar y aprender; poner en marcha las iniciativas; o definir y comunicar las competencias.
En esta etapa, debemos recordar que no hemos priorizado los servicios. Ni deberíamos.
Puede haber múltiples acciones que se puedan tomar para mejorar la capacidad. En lugar de priorizar el servicio del negocio, deberían priorizarse las propias acciones de mejora. Esto es especialmente cierto cuando se pueden tomar medidas que mejoren las capacidades en múltiples servicios. Visto así, nuestros esfuerzos no se segmentan por servicio, departamento o equipo, sino por el costo y beneficio relativo de la propia iniciativa.
Como siempre, estas son oportunidades para participar. Los responsables de los equipos y departamentos con los que trabajas están en la mejor posición para determinar qué acciones aportarán el mayor beneficio. Las decisiones de costos las tomará quien tenga la autoridad presupuestaria adecuada. Si eso significa ascender más en la cadena de gestión, entonces tu responsabilidad es actuar como defensor de los directivos, supervisores y personal de primera línea. Pero también escucha a los líderes. Proporciona palancas para que las mueva y esté dispuesto a dar un paso atrás y dejar que las prioridades surjan si es necesario.
Las prioridades no necesariamente reflejan lo que es más importante. Puede ocurrir que los fondos sean limitados o que se necesiten en otras áreas de la organización. Los líderes también pueden preferir tomar inicialmente las medidas menos intrusivas, con el fin de observar mejoras antes de invertir un mayor esfuerzo.
Este es un proceso continuo y evolutivo, y deberíamos confiar en él como un medio para mantener un involucramiento constante. A medida que se logran mejoras, estas deberían compartirse como prácticas probadas en otras áreas de la organización y con los líderes, como evidencia del valor que se está generando.
Habrá iniciativas que no avancen debido al costo y al esfuerzo. A medida que se emprendan esfuerzos de trabajo más sencillos, debería haber amplias oportunidades para compartir resultados. Con el tiempo, pueden ocurrir eventos que demuestren la capacidad existente y el impacto positivo que el programa ha tenido en los resultados. Estos siempre deberían usarse para escalar las discusiones. Cuando existen datos para justificar inversiones y avanzar el programa, pueden utilizarse para implicar más arriba en la cadena de gestión. No todas las solicitudes serán aprobadas, pero siguen siendo oportunidades para compartir información y también para aprender.
Cuando llegue el evento
No todos los equipos, departamentos y funciones tendrán el mismo nivel de capacidad. Además, los eventos disruptivos y desastrosos siempre traerán consecuencias impredecibles. Por eso, puede ser necesario un recurso adicional, apoyo y enfoque durante un evento para acelerar o mejorar la recuperación de partes específicas de la organización. Esa es la naturaleza de nuestra disciplina. El impacto de cualquier evento va a ser impredecible. Nuestro trabajo no debería consistir en anticipar todos los posibles resultados con el propósito de definir estrategias específicas de respuesta y recuperación. Nuestro trabajo debería centrarse en potenciar las capacidades que la organización ya posee, permitiendo que opere de forma ágil y reactiva. Las estrategias definidas son una pequeña parte, y la ejecución no debe estar guiada por un guion, sino por la autoridad y competencia del equipo junto con los recursos a su disposición.
Los equipos, departamentos y divisiones, además de los servicios que prestan en conjunto, siempre pueden recuperarse con suficiente tiempo y recursos. Si hacemos nuestro trabajo de forma eficaz, podemos demostrar los beneficios de una mayor capacidad para reducir el dolor y la dificultad de hacer frente a las interrupciones. Idealmente, deberíamos ayudar a los equipos a obtener y aprovechar mejor los recursos. Nos aseguramos de disponer de tiempo para el aprendizaje y la práctica. Ayudamos a los líderes a construir y demostrar confianza y a definir claramente la autoridad para que los individuos puedan tomar la iniciativa cuando se les requiera. El resultado neto es que los equipos responderán de forma independiente y en paralelo cuando se enfrenten a pérdidas imprevistas. Cuando cedemos el control y actuamos como colaboradores y facilitadores, capacitamos a los equipos con los que trabajamos para que tomen el control de su propia preparación. ¡Esto es un multiplicador de fuerza en respuesta efectiva!
Resumen
El proceso de evaluación y mejora de capacidades es una oportunidad para implicarse continuamente. Deberíamos tratarlo así. Al involucrar a quienes están en primera línea, esto significa proporcionarles una comprensión de la capacidad de respuesta y recuperación que contribuyen y dónde pueden asumir la responsabilidad de su propia mejora. A nivel de gestión intermedia, se trata de establecer expectativas y coordinar esfuerzos entre equipos. Para la implicación del liderazgo, se trata de proporcionar datos que puedan utilizarse para una consideración adicional en la definición de objetivos y actividades estratégicas. Cada una es una oportunidad para demostrar valor y contribuir a mejores resultados. Úsalo.
Manténganse curiosos.
MARK ARMOUR
Mark Armour es un líder en la industria de la resiliencia con más de 20 años de experiencia en el sector. Ha sido fundamental en la implementación y el liderazgo de varios programas globales de continuidad de negocio y gestión de crisis. Más importante aún, Armour ha participado directamente en la respuesta y recuperación del negocio ante cientos de eventos, desde interrupciones de TI y desastres naturales hasta pandemias. Armour es coautor, junto con el Dr. David Lindstedt, del » Manifiesto de Continuidad de Negocio Adaptativa» y del libro » Continuidad de Negocio Adaptativa: Un Nuevo Enfoque «. Actualmente es director sénior de resiliencia global en Brink’s Inc., líder mundial en soluciones de logística segura y gestión de efectivo.
