Entendiendo Adaptive Business Continuity: Medición de capacidades
NOTA DEL EDITOR: Esta serie de seis partes explora Adaptive Business Continuity, un enfoque que desafía deliberadamente los supuestos tradicionales de continuidad del negocio y replantea cómo se logran la preparación y la resiliencia.
Cuando David Lindstedt y yo hablamos por primera vez sobre Adaptive, coincidimos en que debía ser flexible y evolutivo. Deliberadamente evitamos definir tareas y entregables específicos. Esto ha sido un desafío, ya que las personas constantemente piden más orientación y dirección. Intencionalmente he evitado hacerlo… hasta ahora. Aunque este artículo no pretende ser instructivo, peligrosamente se acerca a ello. Por eso ofrezco esta introducción como advertencia: Adaptive no se trata de seguir guías, buscar conformidad o apoyarse en tareas definidas como medidas de progreso. Se trata de encontrar tu propio camino. Lo que presento aquí es una, y solo una, forma de trabajar dentro de este enfoque. Procede con cautela.
Fundamentos
El trabajo revolucionario que considero el catalizador de Adaptive Business Continuity fue escrito por David Lindstedt en 2012: “Measuring Preparedness and Predicting Recoverability”. El documento plantea una teoría de recuperabilidad basada en tres componentes centrales: recursos (R), procedimientos (P) y competencias (C). El marco resultante fue llamado modelo RPC.
En los años posteriores a su publicación, tanto mi pensamiento como el de David han evolucionado. Los procedimientos están demasiado cerca de los planes, y he sido muy claro respecto a mi rechazo hacia ellos. Creo que David ahora utiliza el término estrategias en su lugar (¿modelo RSC, entonces?). He dicho públicamente que la mejora de estrategias no es un objetivo de Adaptive Business Continuity, aunque tampoco considero que hacerlo vaya en contra de los principios Adaptive. En resumen, considero que la inclusión continua de estrategias o procedimientos sigue siendo una cuestión abierta.
Sin embargo, he decidido agregar un componente adicional a la lista: empoderamiento (¿RCSE? ¿RCE?). Los resultados de este modelo se alinean estrechamente con las “Reglas de los LGOPs”, que describen a los equipos capaces como aquellos adecuadamente dotados de recursos, entrenados y empoderados. Ahí reside la base para medir capacidades. Exploremos esto.
Recursos
Recursos equivale a “cosas”. Esto cubre los componentes físicos necesarios para entregar un producto o servicio, ya sea una laptop y un teléfono móvil o una inyectora de plástico para manufactura. También pueden ser herramientas necesarias para actividades de respuesta, como sistemas de notificación masiva, colaboración y mensajería. Incluso puede incluir materiales impresos, formularios físicos, suministros de emergencia como alimentos, linternas y botiquines, o cualquier elemento necesario para realizar el trabajo o facilitar la respuesta y recuperación.
Competencias
Habilidades. Capacitación. Práctica. Llámalo como quieras, esto se refiere a la experiencia colectiva que los miembros del equipo aportan. En su documento original, David llama a esto “competencias de crisis”, enfocándose en la capacidad de los equipos para funcionar juntos bajo presión. Yo he decidido ampliar el concepto.
En mi definición, las competencias incluyen la profundidad de conocimiento que alguien pueda tener sobre la ejecución del servicio que entrega o sobre su parte dentro de la entrega de un producto. También incluyo conocimientos especializados necesarios para la respuesta, como instalaciones, seguridad física, relaciones laborales, viajes y similares.
Empoderamiento
Confianza. Seguridad. Responsabilidad. Autoridad. El empoderamiento puede (y debe) interpretarse de muchas maneras. En su forma más básica —y probablemente más fácil de medir— implica autoridad directa sobre gastos, uso de recursos y personal. Puede tratarse de autoridad cotidiana o de autoridad ampliada bajo circunstancias específicas.
El desafío es que la autoridad directa no siempre se traduce en acción cuando llega el momento. La cultura organizacional y los incentivos juegan un papel enorme en determinar si las personas actuarán o no sobre la autoridad que poseen. De ahí el término “empoderamiento”: implica que existen la cultura y los incentivos necesarios para asegurar que las personas realmente actúen con la autoridad que tienen.
Procedimientos / Estrategias
Vale la pena mencionarlo, aunque no esté completamente convencido. En mi opinión, las estrategias de alto nivel serían la mejor medida aquí. ¿Pueden los servicios ejecutarse desde otro sitio si el principal no está disponible? ¿Puede un equipo no afectado asumir el trabajo? ¿Puede el trabajo reforzarse mediante contratistas o proveedores? ¿Pueden realizarse acciones manualmente en ausencia de tecnología o automatización?
Concebiblemente, uno podría ir más lejos y determinar si existen procedimientos o guías para ejecutar estrategias específicas. Y, para quienes quieran alejarse bastante de los principios Adaptive, incluso es posible medir si existen planes y procedimientos detallados.
Medición
Como dice Douglas Hubbard en How to Measure Anything: “No importa cuán difusa sea una medición, sigue siendo una medición si te dice más de lo que sabías antes”.
Bajo esta definición, cualquier cosa que reduzca incertidumbre ayuda a comprender mejor el entorno actual y, potencialmente, las acciones necesarias para mejorar.
Esto permite a los profesionales experimentar en esta área. Quienes quieran profundizar este enfoque están entrando en territorio inexplorado. Esa es la razón por la que siempre he sido reacio a explorar esta parte de Adaptive con demasiado detalle. Si comparto demasiado de mi propio enfoque, los profesionales tenderán a imitarlo esperando resultados similares. La medición debe ser impulsada por el profesional y adaptada a la cultura, industria, comunidad y tamaño de la organización, entre otros factores.
Existe una amplia variedad de formas de realizar estas mediciones. Algunas opciones incluyen:
– Conversaciones individuales
– Reuniones grupales
– Encuestas en línea
– Consultas informales o verbales
– Ejercicios de mesa y walkthroughs
Además, estas opciones pueden combinarse de múltiples maneras. Una encuesta departamental puede complementarse con discusiones grupales. Los datos recopilados durante ejercicios pueden difundirse y luego validarse o ajustarse mediante seguimientos en línea. En resumen, existe una enorme combinación de métodos para recolectar datos y medir capacidades.
El objetivo debe ser comprender el grado en que cada uno de estos componentes existe dentro del equipo, departamento, división u organización. Recuerda: la perfección no es necesaria; solo una mejor comprensión que la que existía anteriormente. Ten presente también que las estimaciones deben provenir de las personas dentro del equipo o área, y no de una evaluación realizada únicamente por el profesional de preparación.
No deben pasarse por alto los beneficios adicionales de este enfoque:
- Cada consulta sobre capacidades es una oportunidad de aprendizaje para quien responde. Las preguntas específicas ayudan a comprender qué se necesita para estar mejor preparado.
- El propio proceso actúa como catalizador de involucramiento. Las reuniones y conversaciones generan interacción, y los resultados individuales de encuestas pueden dar lugar a seguimientos posteriores.
- Recopilar datos de distintas fuentes brinda al profesional de resiliencia la oportunidad de identificar discrepancias. Esto le permite profundizar y resolverlas, construyendo una comprensión más sólida y consistente.
Ir más allá
Lo que he descrito aquí son solo los fundamentos. Existe una enorme cantidad de ideas adicionales que pueden considerarse. Recuerda mi inquietud al escribir este artículo: no quiero que ningún profesional piense que esto es todo.
Como mencioné, mis propias ideas sobre el modelo RPC han cambiado considerablemente desde que lo conocí por primera vez. Así como no considero las ideas originales de David como la última palabra, este artículo debe verse solo como un punto de partida para seguir explorando.
Otros componentes de capacidad que he considerado e incluso discutido incluyen capacidad operativa, diversidad y creatividad/innovación. Sin duda existen muchos más.
Las herramientas y enfoques de medición también son igual de variados. Nada de lo que he escrito aquí debe considerarse una lista exhaustiva. Te animo a asumir riesgos. Colabora con otros dentro de tu organización para desarrollar soluciones que fortalezcan tu programa y sean comprensibles para tu audiencia. Aprovecha siempre las herramientas y la cultura que ya existen dentro de tu organización.
Vivimos en un mundo grande, desordenado y complejo, lleno de incertidumbre. En lugar de pensar que puedes controlarlo, acepta el caos y trabaja dentro de él para desarrollar un programa que se adapte mejor a tu entorno.
¡Mantente curioso!
MARK ARMOUR
Mark Armour es un líder en la industria de la resiliencia con más de 20 años de experiencia en el campo. Ha sido clave en la implementación y liderazgo de diversos programas globales de continuidad del negocio y gestión de crisis. Más importante aún, Armour ha estado directamente involucrado en la respuesta y recuperación corporativa ante cientos de eventos, desde interrupciones de TI y desastres naturales hasta pandemias.
Armour es coautor, junto con David Lindstedt, Ph.D., del “Adaptive Business Continuity Manifesto” y del libro Adaptive Business Continuity: A New Approach. Actualmente se desempeña como Senior Director of Global Resilience en Brink’s Inc., líder mundial en logística segura y soluciones de gestión de efectivo.
