(Re) Introduciendo la Continuidad del Negocio Adaptativa
NOTA DEL EDITOR: Esta serie de seis partes explora la Continuidad del Negocio Adaptativa, un marco que desafía deliberadamente las suposiciones tradicionales de continuidad del negocio y reestructura cómo se logran la preparación y la resiliencia.
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He promovido algo llamado Adaptive Business Continuity durante más de 10 años. Sé que no es del gusto de todos, y está bien. Mi objetivo es simplemente asegurar que las personas sepan que existen alternativas a la metodología tradicional de continuidad del negocio y resiliencia organizacional.
Con ese propósito, presento una especie de introducción al mundo de Adaptive Business Continuity. Esto puede servir como punto de partida para algunos y como un ajuste de enfoque para otros. No es necesario que estés de acuerdo. Solo es importante que sepas que Adaptive existe y que representa un cambio significativo frente al enfoque tradicional de continuidad del negocio con el que todos en esta disciplina estamos familiarizados.
A lo largo de los años, mi colega y cómplice, el Dr. David Lindstedt, y yo hemos escrito numerosos artículos. Se podría argumentar que ya existe suficiente contenido disponible y que seguir explorando los conceptos y principios de Adaptive no es necesario. Puede que sea cierto, pero mi forma de pensar y de explicar Adaptive ha evolucionado considerablemente desde sus inicios. Por eso, estoy retomando este tema y lo compartiré desde una nueva perspectiva a lo largo de seis artículos, comenzando con este.
En otras entregas de esta serie profundizaré en aspectos específicos de Adaptive. Analizaré el significado del lenguaje utilizado, qué lo diferencia de la visión tradicional de la preparación y, quizás lo más importante, qué le ofrece al profesional. Para comenzar, quiero abordar algunos malentendidos que he identificado. He seleccionado cuatro en particular. Los encontré tras solicitar resúmenes sobre Adaptive Business Continuity a ChatGPT y a Claude Sonnet 3.5. He escuchado perspectivas similares a lo largo de los años, lo que refuerza mi convicción de que son creencias bastante comunes y no simples “alucinaciones” de la IA.
El enfoque Adaptive busca simplificar las prácticas de continuidad del negocio y reducir la documentación.
Con frecuencia he escuchado que Adaptive se describe como un atajo. Esto implica que no es más que una versión abreviada del conocido ciclo de vida de continuidad del negocio. En realidad, Adaptive es una reimaginación de cómo puede llevarse a cabo el trabajo de preparación.
Describo la metodología resultante de forma simple: 1) medir capacidades, 2) mejorar capacidades, y volver a 1) medir capacidades.
Desde una perspectiva de proceso, esto es indiscutiblemente más simple que la metodología tradicional.
Sin embargo, exige significativamente más del profesional en términos de habilidades y competencias. La forma en que se miden las capacidades puede variar. La mejora puede adoptar múltiples formas, cada una requiriendo acciones muy distintas. Navegar este entorno complejo requiere criterio y experiencia que solo se desarrollan con la práctica y la disposición a salir de la zona de confort.
Adaptive BC está diseñado para ofrecer un marco que genere mejores resultados cuando las organizaciones enfrentan pérdidas. El resultado puede ser una reducción en la documentación (algo que personalmente valoro mucho), pero ese no es un objetivo declarado.
La priorización de servicios o procesos es un componente del enfoque Adaptive.
Muchos defensores del enfoque Adaptive hablan de la necesidad de priorizar servicios con el fin de definir el alcance del programa o secuenciar los esfuerzos de recuperación. Yo no. Tampoco encontrarás esto mencionado en ningún lugar del Adaptive BC Manifesto, el libro Adaptive, ni en ninguno de nuestros artículos anteriores.
Mi experiencia a lo largo de los años me ha llevado a concluir que intentar definir prioridades para la reanudación de servicios es un esfuerzo en gran medida inútil. Muchas actividades pueden desarrollarse en paralelo, y las prioridades cambian cuando ocurren los desastres.
Un ejemplo claro son los confinamientos gubernamentales y las disposiciones de las autoridades sanitarias tras la aparición del COVID. El resultado fue que la demanda de productos y servicios cambió drásticamente, alterando por completo las prioridades previamente definidas.
Las prioridades pueden establecerse siguiendo principios adaptativos, pero no forman parte explícita del marco Adaptive.
El enfoque Adaptive promueve la realización de pruebas y la aplicación de las lecciones aprendidas.
Me sorprendió ver la palabra “testing” en el resumen proporcionado por ChatGPT. Esto se debe a que uno de los principios del enfoque Adaptive se titula: “Ejercitar para mejorar, no para probar”.
Como señala este principio: “Los ejercicios deben utilizarse para apoyar la mejora continua de las capacidades de respuesta y recuperación. No deben utilizarse como pruebas de recuperabilidad ni como revisiones de la documentación de planificación”.
Los ejercicios son oportunidades para que los equipos practiquen, aprendan e identifiquen áreas de mejora. No encontrarás el uso del término “lecciones aprendidas” dentro del manifiesto, y rara vez se menciona como resultado de las actividades de ejercicio en la literatura Adaptive.
Al igual que la priorización de servicios, esto puede hacerse siguiendo principios adaptativos, pero no es en absoluto necesario para estar alineado con el enfoque Adaptive.
El enfoque Adaptive enfatiza la mejora de las estrategias.
Por varias razones, me gustaría ver que la palabra “plan” se use mucho menos dentro de nuestra profesión. Ver la palabra “estrategia” en su lugar sería un paso en la dirección correcta.
Sin embargo, la mejora de las estrategias no es un resultado clave de los esfuerzos de Adaptive BC. Existe cierto beneficio en contar con estrategias de recuperación claramente definidas, pero estas solo aportan valor cuando hay equipos competentes y empoderados, con los recursos necesarios para ejecutar la misión. Por esta razón, siempre enfatizo la importancia de enfocar los esfuerzos en las capacidades, y considero que los planes y las estrategias son poco más que herramientas de apoyo dentro de cualquier programa de continuidad del negocio. La mejora de estrategias y/o planes simplemente no es un resultado esperado del trabajo en Adaptive BC.
Sin duda existen más malentendidos, pero estos cuatro cubren los más comunes —y los más relevantes— sobre Adaptive Business Continuity. Hay mucho más por decir, así que mantente atento durante los próximos seis días hábiles para los otros artículos de esta serie. En las siguientes entregas exploraré aspectos específicos del enfoque Adaptive, junto con mis recomendaciones para asegurar la mayor probabilidad de éxito. Mientras tanto, mantén la curiosidad.
MARK ARMOUR
Mark Armour es un líder de la industria de la resiliencia con más de 20 años de experiencia en el campo. Ha sido clave en la implementación y liderazgo de diversos programas globales de continuidad del negocio y gestión de crisis. Más importante aún, Armour ha estado directamente involucrado en la respuesta y recuperación corporativa ante cientos de eventos, desde interrupciones de TI y desastres naturales hasta pandemias.
Armour es coautor, junto con David Lindstedt, Ph.D., del “Adaptive Business Continuity Manifesto” y del libro Adaptive Business Continuity: A New Approach. Actualmente se desempeña como Senior Director of Global Resilience en Brink’s Inc., líder mundial en logística segura y soluciones de gestión de efectivo
