La cultura empresarial suele definirse como el conjunto de valores, actitudes y principios que orientan la conducta de una organización. Es, en teoría, su brújula ética y estratégica. Cuando esos valores se definen desde el inicio —una visión clara, un propósito compartido y un modo coherente de actuar—, las personas encuentran sentido en su trabajo y la organización avanza unida.

Sin embargo, la cultura que se vive en el día a día no siempre coincide con la que se proclama en los documentos institucionales. Con frecuencia, surge una “cultura paralela”, construida a base de costumbres, inercias y hábitos que contradicen los valores declarados. Esa disonancia cultural es una de las principales enemigas de la resiliencia organizacional.

Para fortalecer una cultura realmente resiliente, primero debemos reconocer los comportamientos y creencias que, sin darnos cuenta, la debilitan. A continuación se citan algunos ejemplos de prácticas que, bajo apariencia de orden o eficiencia, terminan socavando la capacidad de adaptación de las empresas.

Cultura de la falsa seguridad

En muchas empresas, y un buen ejemplo es en el ámbito de la ciberseguridad, la preparación se confunde con la adquisición de tecnología. Se invierte en herramientas, software o equipamiento que actúan como murallas defensivas, mientras se minimiza la necesidad de planificar la respuesta cuando —inevitablemente— ocurra un incidente.

La mejora en la capacidad de respuesta es crítica para la supervivencia. Incluso las grandes corporaciones, con recursos por encima de la media, sufren brechas que demuestran que el riesgo nunca desaparece. Sin embargo, persiste la idea de que “a nosotros no nos va a pasar”. Esa cultura de autocomplacencia transforma la confianza en desidia y obstaculiza una evaluación sincera del riesgo, comprometiendo el futuro de la organización.

Cultura del “cumplo y miento”

El cumplimiento normativo debería ser un instrumento de mejora. Sin embargo, en muchas empresas se ha convertido en un trámite burocrático: un ejercicio de marcar casillas. Las normas se perciben como una imposición del regulador o una moda pasajera, en lugar de una oportunidad para ser más eficientes, transparentes y proactivos.

Esta visión reduccionista genera una falsa sensación de seguridad. Se cumple la norma, pero se ignora el propósito que la sustenta. En lugar de promover la resiliencia, la cultura del “cumplo y miento” consolida la mediocridad y bloquea la posibilidad de aprender.

Cultura de la incoherencia digital

En plena era de la digitalización, muchas empresas presumen de haber transformado sus procesos y de ofrecer entornos digitales avanzados. Sin embargo, puertas adentro, la realidad suele ser distinta. Se “canibalizan” herramientas diseñadas para otros fines, se improvisan soluciones y se asume que con eso basta.

Un ejemplo recurrente es el análisis de riesgos: se siguen utilizando hojas de cálculo para sistemas complejos que exigen trazabilidad y actualización constante. En la gestión de crisis, se recurre a plataformas de uso cotidiano —como Teams—, que no garantizan disponibilidad ni efectividad fuera del horario laboral y que, por su familiaridad, pierden toda sensación de urgencia.

Esta incoherencia entre el discurso público y la práctica interna refleja una cultura de ahorro mal entendido: proyecta modernidad, pero erosiona la resiliencia real

Cultura jerárquica y desigual en la gestión de crisis

Otra paradoja habitual es la de las organizaciones que centran todos sus esfuerzos en dotar al Comité de Crisis de herramientas sofisticadas, pero dejan a los equipos operativos —los que realmente deben actuar— sin recursos equivalentes.

A esto se suma una incongruencia aún más grave: se exigen rigurosas auditorías de seguridad a los proveedores, mientras internamente se normaliza el uso de canales no auditados, como WhatsApp, para comunicaciones críticas.

La resiliencia no se construye desde la cúpula, sino desde la coherencia. Todos los participantes deben disponer de las capacidades, la información y los medios necesarios para responder eficazmente. Falta, en muchos casos, cultura de corresponsabilidad.

Otras culturas que corroen desde dentro

Existen otros patrones culturales menos visibles, pero igual de dañinos para la resiliencia:

• La cultura de los silos, que antepone los intereses de cada área al bien común.
• La cultura de la complacencia, que vive instalada en el presente y evita mirar el horizonte.
• La cultura del miedo y la ocultación, donde se castiga el error y se premia el silencio.
• La cultura de la resistencia al cambio, que se aferra a lo conocido incluso cuando ya no funciona.
• La cultura de la negación del riesgo, que ignora los avisos del pasado y presente, y repite los mismos errores.

Estas prácticas actúan como termitas: erosionan la resiliencia de forma lenta pero inexorable.

Conclusión: rediseñar la cultura para sostener la resiliencia

Peter Drucker afirmaba que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”. Si la cultura es nociva, la resiliencia ni siquiera llega a alcanzarse.

Combatir estos vicios culturales exige diseñar conscientemente la cultura organizacional, no como una lista de valores inspiradores, sino como un sistema vivo de comportamientos, decisiones y resultados para conseguir los objetivos deseados explicando el propósito, los beneficios a obtener y el camino para alcanzarlo. De esa manera se consigue el compromiso de todos y la cultura perdurará, incluso a los cambios de equipos directivos.

Una empresa verdaderamente resiliente no es la que nunca sufre un impacto, sino la que aprende, se adapta y emerge fortalecida de cada crisis. Y eso solo es posible cuando la cultura no mata la resiliencia, sino que la alimenta.