«LO QUE HAY QUE TENER» PARA EQUIPOS DE GESTIÓN DE CRISIS

10 Set 2019

«LO QUE HAY QUE TENER» PARA EQUIPOS DE GESTIÓN DE CRISIS

Yo disfruté la novela de Tom Wolfe de 1979 Lo Que Hay Que Tener y la película de 1983 Elegidos Para la Gloria, basada en este libro, que cuenta la historia de pilotos de pruebas que fueron seleccionados como los primeros astronautas en el proyecto Mercury del programa espacial de la NASA. El título hace referencia a la suposición implícita de que esos pilotos poseían ciertas características y rasgos (“lo que hay que tener”) que los hicieron especialmente capaces de llevar a cabo de manera satisfactoria tareas tan desafiantes y peligrosas.

Se me ocurre que esas suposiciones también existen acerca de aquellos que son seleccionados para los equipos de gestión de crisis. A veces creemos que estos individuos poseen o no “lo que hay que tener” para manejar con éxito los desafíos y superar los riesgos en la gestión de crisis. “Lo que hay que tener” puede ser difícil de articular o identificar para algunos más allá de esa idea de “lo sabremos cuando lo veamos”. Yo creo que esos factores pueden ser categorizados en “habilidades duras” y “habilidades blandas”. Las habilidades duras incluyen conocimiento técnico relacionado a las tareas que un individuo llevará a cabo por su rol particular en el equipo de gestión de crisis, así como su familiaridad con los procesos y procedimientos del plan de gestión de crisis. Las habilidades duras son, de una u otra manera, más fáciles de identificar, enseñar/capacitar y evaluar; por lo tanto, reciben la mayor parte de la atención del planeamiento y la preparación. Por otro lado, las habilidades blandas incluyen aquellas relacionadas al trabajo de equipo, comunicación, creatividad, gestión del estrés, imparcialidad, capacidad de escucha y resolución de conflictos. Estas habilidades son más difíciles de articular y medir, por lo tanto, muchas veces se pasan por alto durante el proceso de planeamiento y preparación. No obstante, las habilidades blandas son muy importantes para la eficacia del equipo de crisis y, ciertamente, requieren más concentración y atención.

En primer lugar, las investigaciones muestran que hay poca o ninguna relación entre “lo que hay que tener” para la efectividad de la gestión rutinaria y las cualidades asociadas con la eficacia de la gestión de crisis. Esto es porque hay diferencias abismales entre gestionar exitosamente eventos de rutina y gestionar eventos de crisis. Una crisis tiene un contexto muy distinto de una situación rutinaria. Esto no quiere decir que uno no pueda ser tanto un gestor de rutina eficaz como un gestor de crisis eficaz. Sin embargo, sugiere que la eficacia en la gestión de eventos rutinarios no necesariamente garantiza eficacia en la gestión de eventos de crisis o viceversa.

En segundo lugar, es importante reconocer que las crisis son eventos únicos y especializados. Las crisis frecuentemente están desiertas de información, tienen un ritmo rápido y de alto estrés, y son situaciones dinámicas de alto riesgo. No todos son eficaces durante una crisis -disfunción, falta de comunicación y malas decisiones ocurren muy frecuentemente. Obviamente, parte del éxito en estas situaciones tiene que ver con poseer y ejecutar las habilidades duras relacionadas con la(s) área(s)  de especialización técnica, así como tener conocimiento de los procedimientos y políticas de gestión de crisis estipulados. Sería difícil ser un miembro eficaz del equipo de gestión de crisis sin estas habilidades duras. Estas son de alguna manera más fáciles de medir y desarrollar entre los miembros del equipo. Lo complicado es definir qué tipo de “habilidades blandas” son esenciales para el éxito del equipo de gestión de crisis.

En tercer lugar, un equipo exitoso requiere individuos que tengan destrezas y habilidades complementarias. El trabajo en equipo eficaz en cualquier contexto a menudo depende de cómo las habilidades, características y rasgos de los miembros del equipo se complementan al momento de interactuar entre ellos; esto es particularmente cierto en un contexto de gestión de crisis. Entonces, mientras pensamos acerca de “lo que hay que tener” en individuos de un equipo, también es necesario pensar acerca de cómo las características individuales de cada miembro funcionarían en combinación con las características individuales de otros miembros. Se puede pensar que los equipos, en su conjunto, poseen “lo que hay que tener” o no. Sin embargo, puede no ser óptimo tener un equipo completo con miembros que tienen exactamente las mismas disposiciones y rasgos. Tanta uniformidad puede ser problemática en sí misma. Los equipos funcionan mejor cuando los miembros presentan diferentes disposiciones, rasgos y habilidades las cuales, cuando trabajan juntas, proveen un todo coherente que es mayor a la suma de las personas que constituyen el equipo. Por otro lado, el compromiso con el equipo y sus procesos es una de las características esenciales que todos los miembros del equipo deben tener en común. Esto también llama nuestra atención sobre la importancia de evaluar las fortalezas y áreas de mejora en todos los equipos y sus miembros. Aquellos que construyen o lideran equipos tienen que ser conscientes de las competencias de los miembros de su equipo.

En cuarto lugar, los miembros del equipo deben conocer el plan de gestión de crisis y el “libro de jugadas”, así como la manera ideal en la que el equipo interactúa y funciona para trabajar eficazmente. Independientemente del tipo de crisis o del área particular de experiencia de un miembro del equipo de crisis, hay tareas y procesos comunes que están relacionados con el trabajo en equipo eficaz, la toma de decisiones y el procesamiento de información. Por ejemplo, la escucha efectiva está directamente relacionada a cualidades con resultados positivos como trabajo en equipo, procesamiento de la información, toma de decisiones, satisfacción en las comunicaciones y percepción de la cohesión. De la misma manera, la capacidad de trabajar de manera cooperativa en un grupo es una variable positiva conocida para el trabajo en equipo eficaz, soporte, colaboración y compromiso con las decisiones tomadas. Deberíamos centrar nuestros esfuerzos de selección, entrenamiento y evaluación en las capacidades o rasgos principales que conllevan la mejora de la eficacia del equipo, suponiendo que no haya otras variables contrarias significativas y que todos los demás factores sean iguales. Esto debe incluir conjuntos de habilidades tanto “duras” como “blandas”.

En quinto lugar, los elementos críticos para los equipos incluyen la habilidad de tomar decisiones eficaces, comunicar y minimizar los malentendidos. Estas funciones se pueden mejorar con conocimientos, habilidades y destrezas blandas especializadas. Por ejemplo, los equipos pueden evitar cometer errores comunes en la toma de decisiones mediante la vigilancia crítica, usando comunicación efectiva, utilizando métodos de retroalimentación y evaluando su desempeño. Esto requiere conocimiento y habilidades en los procesos de las personas y los grupos, así como en las áreas de competencia técnica. Estos tipos de habilidades blandas pueden ser considerados la piedra angular de “lo que hay que tener” para el rendimiento del equipo de gestión de crisis. Estas características pueden ser utilizadas como indicador en la selección de los miembros del equipo de crisis, basándose en sus aptitudes existentes para estos rasgos positivos. El rendimiento del equipo de gestión de crisis también se puede mejorar y desarrollar aún más a través de actividades de capacitación diseñadas. Además, incluso si no tienes la opción de elegir los miembros de tu equipo (tienes a quienes tienes) es posible desarrollar programas de capacitación especializados para enseñar y desarrollar o mejorar los rasgos y habilidades de “lo que hay que tener”.

Es útil considerar qué características o rasgos constituyen “lo que hay que tener” para contar con miembros y equipos de gestión de crisis eficaces. “Lo que hay que tener” para la gestión de crisis exitosa puede ser articulado en un conjunto de habilidades y capacidades duras y blandas. Tales características positivas pueden ser medidas, evaluadas y desarrolladas. Miembros individuales pueden complementar las características de otros miembros para formar equipos de gestión de crisis más efectivos. Con demasiada frecuencia, las importantes habilidades blandas reciben poca o ninguna atención en los esfuerzos de planeamiento/preparación ante crisis. Pasar por alto estos aspectos obstaculiza los esfuerzos generales para garantizar un rendimiento óptimo del equipo de crisis

Utilizando los resultados de investigaciones, las lecciones aprendidas en la experiencia de campo y las teorías científico sociales, he identificado doce competencias básicas blandas de “lo que hay que tener” que, cuando se combinan con las habilidades duras adecuadas, son esenciales para que los equipos de crisis interactúen con éxito y cumplan eficazmente sus objetivos y su misión. Creo que la diligencia debida exige que se preste más atención a estos factores de “lo que hay que tener” para la selección, capacitación y evaluación de los equipos de gestión de crisis.

Puedes ver la publicación original (en inglés) en: http://www.drrobertchandler.com/critical-thinking/crisis_management_teams

Robert C. Chandler, Ph.D. es un investigador y académico con más de 150 artículos académicos y profesionales, incluidos los «documentos técnicos» sobre la comunicación durante desastres, más de 50 artículos y publicaciones académicos y profesionales, y es el autor, coautor o editor de nueve libros. Se ha desempeñado como miembro de la facultad en prestigiosas universidades y ha enseñado hasta los niveles avanzados de posgrado. Es un experto en comunicación organizacional y de negocios con una especialidad en comunicación organizacional de crisis, incluida la comunicación durante emergencias, crisis y desastres, así como las prioridades de comunicación de salud y riesgo para pandemias y otras crisis de salud pública, comunicación de riesgo efectiva, evaluación de comportamiento y psicometría y evaluación, notificación de incidentes, liderazgo en situaciones de crisis, trabajo en equipo, diversidad multicultural e intercultural, integridad organizacional, relaciones públicas y evaluación de programas. La investigación y los modelos conceptuales del Dr. Chandler se han adoptado ampliamente y han influido significativamente en las prácticas de comunicación exitosas.

Especialidades:

  • Planificación de la continuidad del negocio y gestión de crisis / Equipos de crisis y líderes de crisis
  • Notificación de emergencia (mensajes de advertencia y tecnología)
  • Comunicación corporativa y de gestión
  • Gestión de conflictos y mediación de los empleados
  • Evaluación del lugar de trabajo / empleado
  • Comunicación y conflicto

COMPARTIR

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

ÚLTIMOS ARTÍCULOS

WhatsApp chat